请享受无法回避的痛苦。

Please enjoy the pain which is unable to avoid．

读到此，相信你已经了解了那些伟大的企业是如何自主培养后备的管理人才，是如何根据企业的核心价值理念和精神风范制定各项规章制度，是如何根据实际情况作出企业的战略性调整和变革，是如何建立先进的企业文化引领员工和企业共同前进，是如何为企业和团队制定大胆冒险的目标，以及如何在发展过程中不断完善、精益求精。你应该还学习到了企业的管理者在管理者角色转换、领导力素质培养、战略性思维模式、员工和团队管理以及产品营销策划等方面的知识和技巧。我们会发现那些伟大的企业总是能够将企业的核心价值理念和永远追求进步的精神完美地融入了组织中的各个角落，大到企业的发展战略和前景目标，小到规章制度和措施办法。这些企业的管理者为企业营造了一个包容和谐的工作环境，不断向企业的员工灌输具有连贯性和一致性的思想和理念，使员工能够更好地理解和认同企业的价值理念和精神风范，也增强了员工的职业抱负和对企业的忠诚度。

这一章通过介绍三个伟大企业的故事，总结这些伟大的企业留给我们可以借鉴和学习的做法和经验，进一步坚定那些创业人士和企业管理者心中的梦想，为企业的发展作出自己的一份贡献。

福特公司在20世纪80年代反败为胜的事例堪称企业管理的经典。那么到底是什么因素导致企业能够起死回生、反败为胜的呢？当时，福特公司已经建立起企业的核心理念、价值观和行动的指导方针。企业把员工和产品放在了利润的前面，强调不断改善产品质量，提高员工的参与水平和顾客满意度是企业的终极追求。但是单单一个响亮的口号并不能使企业扭转败局，公司将这个伟大的宣言口号化为实际的行动，将公司的日常运营、制定的战略战术和宣言口号紧密地结合在一起，最终才使公司成功地扭亏为盈。

公司开先河地第一次全面采用了统计学的质量管理方法，要求生产部门主管一旦发现了劣质零件或材料缺陷时，要把整条生产线都关掉。福特不仅在自己的工厂里这样做，更利用了“质量第一”的Q1计划，根据质量等级和是否实施了质量管理统计方法来筛选卫星工厂，把追求高品质的精神传播到各个卫星工厂。公司还举办了教育研讨会和现场协助活动来帮助卫星工厂达到品质第一的高标准，并且随着时间的推移不断提高标准。

公司的员工参与计划使生产线上的工人成为改善产品质量的关键因素。不仅如此，福特还创建了经理参与方案，为的是帮助经理支持和加强员工参与计划，并提高了员工参与性管理指标在经理晋升考核时所占的比重。为了让员工更加及时准确地了解公司信息，福特投资建立了卫星电视系统，在电视、报纸等媒体还没刊登之前就向员工发布公司最新鲜的新闻和消息。为了在员工贡献和企业发展之间形成更加有效直接的联系，公司和员工经过谈判缔结了一条企业分红的条款，这是企业和代表汽车行业员工利益的联合汽车工会的劳资合同中第一次出现这样的条款。这个条款的出台极大改善了公司和员工之间的关系，使当时福特公司的总裁菲利普·考德威尔退休时成为了联合汽车工会的荣誉会员，这也是第一位被吸收进联合汽车工会的美国汽车公司的总裁。

为了使公司回归汽车工业的根本，福特公司成立了一个独立的团队，赋予这个团队成员一个大胆冒险的目标：创造一种全新的、所属市场区域中的真正世界级别的汽车。自T型车问世以来，公司变得尤其重视顾客的需求，公司用了32.5亿美元的财务预算支持这个伟大的计划。这是福特公司有史以来数额最大的一笔预算，是以往最高记录的4倍。在准备生产这个系列的车之前好几年，公司就开始征求生产一线工人对该系列汽车设计的意见。为了强调顾客的参与水平和满意程度的重要性，公司高层领导们参加了多次产品讨论会，直接倾听顾客对产品的想法，解答顾客对产品的疑问。公司还制订了严密的质量、承诺、绩效的后续计划，接纳顾客对产品经销商服务质量的评判。公司还创设了崇高的“总裁奖”，表彰那些得到顾客最高评价的经销商。

福特公司使用了数百种大大小小的方法，把公司的使命、核心价值理念和工作指导方针转化为日常的工作和实际的行动，这就是公司能够反败为胜的真正原因。

20世纪20年代末期，乔治·默克制定了企业发展的宏伟蓝图。默克根植于正直的品性，让公司全身心奉献社会，建立起对顾客和员工负责以及追求高质量与趋于完美的企业核心价值理念。乔治·默克立志要让默克公司成为世界级的大公司，成为一家用医学的创新贡献来造福人类的公司。1933年，默克研究所成立时，他说：“我们相信，耐心持久的研究工作会给工商业带来新的生命；而且我们还相信，利用我们提供的工具，在这个新的研究所里，科学会取得进步，知识会得到增长，人类的生命会赢得更多免于痛苦的自由。我们发誓要全力投入，使这个事业符合我们对它的强烈信心，让知识光照四方，让那些追求真理的人、致力于使世界更适宜居住的人能够高举科学和知识的火炬，来照亮社会和经济的黑暗时代，获得全新的勇气和信心，觉得自己倍受支持。”

我们的确钦佩乔治·默克的伟大愿望。他早在设立企业未来发展远景还不流行的时候，就发出了这么伟大的愿望，真的很令人敬佩。但是，即便他的话语和精神再振奋人心和动人心弦，也是不能使默克公司变成伟大的企业的。默克公司真正与众不同之处在于公司一直持续不断地调整，使公司的价值理念能够和乔治·默克梦想的进步取得协调一致。

默克为公司创建了一个标准的工业研究发展中心，希望公司可以拥有足够杰出的科研能力和大学及研究机构平起平坐。默克在设计这个研究所时，使其外观和大学校园极为相像，营造出了热烈的学术气氛，以至这个地方很快就以“默克校园”而著称。不仅如此，公司不仅在研究院里进行各种科学研究，还鼓励研究院的科学家们在科学期刊上发表自己的科研成果，来吸引更多优秀的科学家和科研人员加入公司。除此之外，公司还鼓励科研人员和学术界以及其他科研机构开展合作，提高公司科研成果的质量。后来，公司甚至吸收杰出的科学家进入公司董事会担任董事，并且在公司内部构造了双重发展的职业轨道，使得在自己的岗位上勤奋努力工作的科研人员也能得到晋升，甚至进入公司最高管理层。公司在招聘资料里列出了旗下科研人员发表的论文明细，就像大学等学术机构列出教授发表的论文明细一样。公司的一位科学家说：“默克公司就像麻省理工学院、哈佛大学或者其他的学术机构一样，在科研方面名声显赫。公司的员工都非常专注于研究。”

为了进一步鼓励科学探讨和试验研究的工作氛围，公司尽可能给予科学家们最大的科研空间，让他们自由地从事和开展各项研究活动，在探索中寻找企业未来希望的种子，而不管他们所追求的东西与实际的回报有多么的不相干。公司和大多数美国企业不同，禁止市场、销售等因素干涉纯粹的科学研究，直到产品进入了开发阶段，市场营销人员才能介入。公司的总裁魏吉罗这样说：“我们把基础性的研究完全交给研究部门管理，营销部门在产品开始人体试验之前被排除在外。我们不希望有关市场潜力的问题介入能够带来重大突破的基础性科学研究和试验中去。”

这种做法可能违背了一般的商业信条，可是它在默克公司一直保持了60年。在这么长的时间里，公司还采取了一些其他的做法，这些做法也是非常不同寻常，但在默克公司却很好地执行了。在研发方面，公司拒绝以预算作为规划和控制的工具。公司成立了很多产品计划小组，而这些小组明确规定不设置预算。各个小组的组长必须说服拥有不同特长的人才加入自己的小组，让他们通力配合合作，共同完成产品计划。这个制度营造出一种适者生存的选择过程，只有那些优秀的计划才能吸引人才的加入，而那些不太好的计划就可能由于无法召集到足够的人员而无法开展下去，即使计划启动了，很可能最终也无法逃出失败的厄运。和许多多元化发展的企业不同，默克公司采用了不同寻常的策略，不搞多元化，而是把所有精力都放在发明具有突破性的新药上面。公司严格遵守自己制定的规则，要求新产品一定要胜过竞争对手的产品，否则就不能上市。这是一种风险很高的策略，因为如果公司研发不出什么好的产品，就可能使公司从此停滞下去，无法继续发展。公司为了壮大自身实力，兼并了夏普·多姆公司，使公司获得了体制完备的产品配送和营销网络，成为更加优秀的公司。公司一直以成为第一家在每种疾病上都有先进研究的世界一流的制药厂商作为目标，通过60亿美元购并美康公司，建立起和终端客户更加直接的联系，重塑了制药行业企业的典型形象。

在企业理念和企业社会责任方面，默克公司也有着悠久而优异的历史。公司在1944年率先捐助了黑人大学联合基金会，后来成为本行业中第一家设有少数民族事务办公室的公司。公司规定所有部门主管必须在自己的年度目标里包含废除员工差别待遇的具体措施，并把这些措施和部门主管的奖金、购股权、等级评比和业绩加薪直接联系起来。公司因为大力推动招募、培养和提升妇女与少数民族人才的工作计划而受到全国妇女组织的认可，被《黑人企业》和《职业妇女》杂志选为全美妇女和少数民族人士的最佳工作场所。第二次世界大战以后，公司在没有任何利润的情况下，无偿捐献链霉素给日本，最终使日本国内成功消灭了严重的肺结核疾病。公司甚至制定了这样远大的目标：要在1995年前把释放在环境里的毒素减少90％。可以看出，默克公司在把对社会的良知转化成实际行动方面的投入远远超过了绝大多数企业。

公司不仅期望员工取得卓越的进步，公司本身也一直致力追求卓越的进步。默克公司要求求职者递交很多介绍信，证明自己有能力在公司工作，就像现在中国学生申请海外名牌大学留学一样。公司在招募、开发和保留企业人才方面进行了大量的投资，并将招聘和保留公司顶尖人才的成功率作为部门经理的绩效考核指标。当时，全美的平均员工流动率为20％，而默克公司则为5％，为产业界最低。

默克公司日复一日、年复一年地持续加强企业的核心价值理念，不仅表现在股东报告、企业招聘资料、员工手册、企业出版的书籍和史料录像带中，还体现在公司经理人员的演讲、新员工的培训课程和内部杂志与通讯中。默克的核心价值理念和精神风范在企业的方方面面都得到体现，在企业的每个角落都可以找得到。在默克工作，你不可能不进入到公司的理念中去。这种理念浸透到公司的所有事物中，而且持续了长达一个世纪。公司的科学技术政策主管杰弗里·斯图乔这样说：“我来默克之前曾在另一家美国的大公司工作。我认为这两家公司的最大区别就在于所想和所行。之前的那家公司高举价值观的大旗，但是实际做起来却是另外一回事，而在默克，所想和所做的事情没有任何差别，既然想到了，就一定要做到。”

休略特和帕卡德梦想着惠普成为一家依靠着进步的人事运作和具有创新的企业家精神的模范公司，希望公司能够连续不断地研制出有技术贡献的产品。帕卡德说，“我们主要的任务是设计、开发和制造最完美的电子设备，促进科学的进步和人类的福祉。我们决心为这个伟大的任务而奉献终身。”惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社会机构的先进典范”这一崇高的名词来形容公司的远大期望。后来，休略特把公司的指导原则简化为“四个必须”：公司必须获得盈利性的增长；公司必须是通过技术创新来获利；公司必须承认员工的个人价值，允许他们之间分享公司的成就；公司还必须承担起对整个社会的责任。

这一切的一切都非常完美，但是如果只是停留在口头，则就会变得毫无用处。惠普公司和默克公司一样，巨大成就的取得不仅是因为拥有崇高的价值理念和宏伟志向，更重要的是企业结合核心价值理念和宏伟的志向制定了全面连贯的制度和措施去一步步实现心中伟大的梦想。

惠普公司非常尊重员工。20世纪40年代时，公司推出了一种叫“生产奖金”的分红计划，不仅给公司全员分发了数额全都一样的公平奖励，还为所有员工建立了几乎是闻所未闻的急难医疗保险计划，而当时的惠普还是一个很小的公司。公司在20世纪50年代上市后，在公司任职超过半年以上的各层级员工都自动获得了配股权，有资格参与公司新发股票的购股权计划。不久以后，公司又创设了员工购股计划，公司补贴员工25％，让员工买得起公司的股票。为了降低裁员的几率，即使是政府的合同，即使是有利润可赚的生意，如果会导致员工的剧烈流动，公司还是会放弃掉那些机会。公司还规定了从企业内部优先选人用人的原则，只有企业内部没有合适人选时，才会从企业外部找人，这就为公司员工提供了进一步的就业保障。当经营水平面临衰退时，公司不会因此裁员，而是要求员工每隔一周的周五放假一天，并减薪10％。

惠普是美国企业中最早让所有员工选择弹性的工作时间、最先推动大规模劳动调查、评估和追踪员工的问题的企业之一，也是最先实施门户开放政策，让员工的不满和困惑可以直接反映到企业的最高层领导那里，而不会害怕或遭到打击报复的企业。为了促进员工之间的融洽沟通，淡化层级关系，惠普还制定了开放办公室的规划政策。惠普公司打破了管理者和员工之间的行政等级关系，而是形成了互相沟通交流，团结协作完成各项工作任务的和谐工作氛围，因此，惠普公司一直没有工会组织也就不足为奇了。一个惠普的员工这样描述道：“公司很多次想要组织工会的尝试最后都失败了。员工们觉得自己和公司的管理层密切合作，密不可分，当管理层在寒冷的天气里邀请罢工纠察员在咖啡休息时间享受咖啡和多纳圈的公司里，工会能有什么作为呢？”

同样，惠普公司还采用了很多有效的措施强化科技创新对于企业的重要性，建立了一个富有创新精神的工作环境。从20世纪50代起，公司就设法从著名的工科院校雇用名列前茅（10％）的优秀应届毕业生，而不是雇用那些业界比较有经验但是知识水平比较差、没什么发展前途的工程师。30年后，惠普公司仍然被那些顶尖的工科名校认为是学生最好的就业场所。惠普像3M公司一样，将每年生产更新、更好的产品作为公司的主要增长来源，而不是设法利用产品的整个生命周期来尽量扩大老旧产品的单位产量。1963年时，公司超过一半的销售额来自于前5年推出的产品；而到了1990年，公司又提高了一半的销售额来自于前3年推出的产品，公司的每件产品都可以说是深刻地改变了我们的生活。公司的创始人之一休略特解释说：“如果你听听我们的经理开会，就会发现，其实很多做法是因为大家觉得没有足够的科技贡献来支撑这种产品上市而被大家拒绝的，我们绝不会随波逐流或者模仿别人有潜力的产品，这不是我们的风格。”这种严格的标准使惠普放弃了很多畅销产品的市场。除非公司通过对产品的研发能够得到对科技有贡献和创新的方法时，才会将这个产品投入市场。

以下是企业一位有经验的研发部门经理和一位年轻的产品部门经理的对话：

产品部门经理：我们现在一定得推出IBM的兼容计算机，这是市场发展的大势所趋，是提高公司销售量的关键所在，也是顾客最想要的东西。(www.daowen.com)

研发部门经理：但是，这个产品的科技贡献在哪？如果我们不能想出一个方法使IBM计算机具有显著的技术优势，我们就不会生产它，不管它有多大的市场。

产品部门经理：但是如果顾客要的不是这个，如果他们只想运用他们的软件，并不是真的在乎技术贡献，那么如果我们不立即行动的话，市场的机会之窗就会关闭了，那我们该怎么办呢？

研发部门经理：那么，我们就不要介入这项业务。这表明我们根本不是做那件事情的人。我们根本不应进入不珍视技术贡献的市场，那不符合我们公司的目标。

很显然，研发部门的经理在这场争辩中占据了上风，赢得了最后的胜利。在惠普公司里，研发部门总是占据上风。休略特说过：“营销部门的人员尽管很重要，但是在界定产品的问题上，必须扮演次要的角色。”多年以来，公司避免以市场因素的考量来寻找对技术和市场作出贡献的机会，而主要是靠工程师解决了技术层面的问题作为挖掘机遇的策略。公司的褒奖主要是针对发明新设备的工程师，而不是产品销售人员，职务晋升方面也突出地反映了科技挂帅，超过90％的部门经理都拥有工科学位。

为了推动创新的企业家精神的文化，公司很早就采用了一种管理方法，即提供经过明确界定的目标，尽可能为员工提供最大的自由去实现目标，最后，根据个人在组织中的贡献和作用大小激励员工。在公司快速扩张时期，更是把这种放权的管理方法推而广之，成为一种高度自主的由各部门组成的分权式结构，每个部门就像是一个自我管理、自我经营的小企业，可以自行控制研发、生产和产品的营销工作，在运营决策方面拥有很大的自主权。公司每进入一个新业务时，通常都会创建一个新的业务部门，尊重部门自行提出的进入市场的最好办法。用休利特的说法就是：“部门拥有自己涉足领域的绝对选择权，每个部门都可以自己研究可以生产的特定产品。我们深信这样做会使他们利用现有最好的科技设计出最好的产品出来。”

为了进一步加强企业家精神，公司把业务部门分散到美国各州，而不是全部集中在公司总部附近。公司用分配研发资金的方式鼓励创新，通常创新业绩最好的部门能够获得最多的资源。那些制造厂起家的部门只有运用有限的资金创造出了创新产品并成功推向市场后，才可能取得完整的业务部门地位。而且惠普和大多数公司的不同之处在于，公司鼓励各个国际业务部门发展提高产品的研发能力，而不是希望他们只是继续维持公司销售中心和分销中心的地位。

对于一个企业而言，不管它当时的管理风格和管理方式是如何，有所为和有所不为是同样重要的。休略特和帕卡德因为相信企业的债务会侵蚀企业制定的严格纪律，所以拒绝公司举债，虽然这种做法实际上不怎么合理。惠普和很多高科技公司不一样，它回避风险资本家之类的外部投资者，因为他们害怕那样会使公司超过正常水平地高速增长，公司因此可能会丧失原有的价值观念和精神风范。公司给予部门经理很大的人事管理权，要求他们照顾好手下的每名员工，接受和处理他们的问题，给予他们足够的支持和援助。公司认为部门经理比起人事部门要更了解自己的员工，所以与其让不太了解实情的人事部门来管理人事问题，还不如让部门的经理承担更多的管理责任。

惠普公司总是遵循着自己的愿望来开展各项工作和活动，而不为理论和教条所左右。当时，学习曲线和市场占有率的企业管理理论横扫美国企业，大大小小的管理咨询公司、商学院都在推广和传授这种理论，企业的经理们更是将其视为绝对真理而奉行，普遍采纳了这个理论而作为企业的管理工具。这个理论主张，市场占有率的提高会降低企业的成本，最终会给企业带来更多的利润。很多公司的经理们根据这个理论，开始降价促销以求提高产品的市场占有率。这个理论在实业界和理论界风靡了近10年，但惠普却非常另类。公司从一开始就明确地拒绝了这一理论，而是继续坚持自己的标准。帕卡德当时向手下的经理们说：“如果一种产品没有好到足以在第一年就赚到丰厚的毛利，它就不是具有重要技术贡献的产品，公司就不应该制造。公司不追求市场占有率，如果我听到任何人谈论他们产品的市场占有率有多高，或是要为提高市场占有率做什么努力，我就要在他们的人事档案里记下一个黑点。”

惠普公司像上文提到的福特公司和默克公司一样，极力使公司的员工融入到公司的价值理念和精神风范中去。休略特和帕卡德甚至率领公司所有的经理到偏远的加州索诺马举行会议，把公司的伟大理念和宏伟壮志写成了文件，成为有点类似于美国宪法的文件。此后，公司又开始推行严格的内部晋升政策，实施严密的集体面谈程序，要求所有的员工都要符合和适应企业的价值理念和精神风范，创造了一个灌输第一线领班的教育计划。帕卡德对此解释到：“我们很早就认识到，让第一线的管理者接受企业管理哲学的灌输和企业价值理念的指导的重要性。对于大多数人来说，他们的行为本身就代表着这个企业。”

企业的两位创始人休略特和帕卡德以身作则，引领着企业的核心价值理念和精神风范。据说一个周末，休略特发现公司的一间储藏室被链子锁了起来，他就用一把螺栓剪把链子撬开，并把剪碎的链子连同一张严厉的便条留在了部门经理的桌子上，说储藏室上锁不符合公司尊重员工的观念，破坏了企业和员工之间的和谐融洽的关系。不管这个故事是真是假，都显示了惠普公司的管理层一直致力于使公司的价值理念和精神风范成为真正的工作方式和生活方式。长期担任公司实验室总经理的巴尼·奥利佛介绍了公司在崛起过程中的情形：“我刚加入公司时就感受到了公司400名员工工作的热忱和对企业的忠诚，员工以惠普公司为荣的程度几乎达到了罕见的地步。正如一位员工所说的，‘我有个感觉，就是休略特和帕卡德替我们工作，而不是我替他们工作。’企业的领导和员工之间团结协作的精神一直伴随着惠普的成长。在一家超过17000人的大公司里要找到这种精神实属不易，但是这种精神在惠普表现的是那么自然，不会让人感觉到惊讶。这一切完全得益于公司初创期间管理教化的影响。那时的大多数员工承袭了休略特和帕卡德的人格魅力和管理哲学，他们中的大多人现在成为企业生产一线的管理者、领班甚至部门领导，他们在工作中继续使用这些工作技巧，将企业的管理理念一代代传扬下去，并且付诸实践。这些东西成为惠普公司每一名员工的生活和工作中不可缺少的一部分。”

作为新时期企业的管理者和领导者，要思考企业的核心价值理念和精神风范，并以此为基础建立企业崇高的发展志向和各项有效的制度措施，推动企业长远发展。以下几点是新时期企业管理的几条指导方针，企业的管理者和领导者可以借鉴使用。

企业的发展不能仅仅依靠规划、战略战术、运行机制、企业文化等方面的内容，进而需要的是将这些内容整合起来构成的整体素质和工作行为，保留企业的核心价值理念和精神风范，刺激企业不断取得进步。正是那种令人惊异、内涵丰富并且长期得到贯彻的整体素质和工作行为，铸就了伟大的企业。企业的成功体现在方方面面，正是在各个方面都显示出统一和连贯的优异表现，才使得这种素质和行为在企业的长期运营中取得了压倒性的优势，而不论企业的管理者和领导者是谁。

可以说一家伟大的企业就像一件精美的艺术品一样。让我们想象一下米开朗基罗在西斯廷大教堂的天花板上描绘的创世纪的壮丽景象以及现收藏在佛罗伦萨美术学院的大卫雕像；欣赏一下贝多芬的第九交响曲和约翰·施特劳斯的《蓝色多瑙河》圆舞曲；品读一下简·奥斯汀的《傲慢与偏见》和维克多·雨果的《悲惨世界》。你会发现，你无法立即指出到底是哪一点使得这些伟大的作品表现得如此完美，而更多体现的是整个作品由于每个细节都协调一致所构造出的整体艺术效果。这些伟大的作品就像那些伟大的企业一样，永远经得起时间的考验。

米卢曾说过：“细节决定成败。”伟大的建筑师罗厄斯也说过：“上帝的伟大在于细致。”企业的员工虽然每天都在一个大环境下工作，但具体到工作中，更多的是处理公司和业务的现实细节。这样说的意思不是说企业的大环境不重要，而是说小细节会影响以至决定企业的整体形象。想一想诺世全百货公司销售人员的名片这种小事，它代表的意思是公司希望你可以成为销售专家；沃尔玛把完整的财务报表发给最基层的员工这种小事，它代表的意思是公司把员工当作工作中的伙伴来看待，希望员工像做自己的小生意一样完成好公司的工作；摩托罗拉公司的董事长在会议上首先倾听产品质量改善的报告，之后才去听财务报告，它代表的意思是企业将改善产品的质量作为自己的经营宗旨，而不只是为了最大限度地追求利润；强生公司要求企业的重要部门在产品上印上自己部门的标志而不是企业的标志，它代表的意思是企业希望建立起自主的盈利团队模式来实现企业的日常运营；菲利普·莫里斯烟草公司在给员工发放薪水之前，会给每一名员工赠送一条公司生产的香烟，它代表的意思是企业以自己的产品为荣，希望员工不仅要热爱公司的产品，更要热爱这个公司。

据科学研究显示，个人会在工作中搜集环境中所有可能察觉到的信号，不管是大是小，作为自己行动的参考。人都具有好奇心，对一些细碎繁杂的小事会有所留意，但是人也需要具有远大的志向和抱负。所以关键问题在于要通过那些像剪碎储藏室锁门铁链之类的小事发现组织存在的问题，然后采取有效措施去改善它，而不是把它当作工作闲暇时的谈资来打发时间。

伟大的企业不会随便安排散乱的制度、程序和组织结构，而是会集中安排和设计彼此能够互相影响和互相促进的制度、程序和组织结构。企业追求的是协同一致和互相关联的效应。福特公司运用统计学中的质量管理方法让一线员工参与产品的计划制订工作中来，对于公司的部门经理，则设计了相应的参与式的经理培训计划，根据经理人员对下属的参与式工作的管理指标考核而制定经理人员的晋升标准；默克制药公司招募那些顶尖的科学家到企业中去，让他们发表论文，并与外界的科学家及研究机构加强交流合作，由“默克校园”和“双轨职业发展道路”来强化企业的理念。集中力量才能办大事。企业的各项事务之间是相互影响的，需要各个部门的员工、部门管理者和员工之间相互配合才能完成好各项工作任务。对于企业的领导者来说，就要设计和执行一整套相互协调的规章制度。企业的管理者不应想到几点就做几点，而是应将企业的所有事物放在一个有机的环境中通盘考虑。

默克公司和惠普公司为了保持自我，采取了一些违反商业惯例的做法和措施，但最终取得了意想不到的效果。企业不应为外界的标准、习惯、力量、趋势甚至流行的口号所左右，而应建立起适合自己的指导方针，并坚持不懈地贯彻执行。这不是说要忽略企业的现实情况，正好相反，而是要坚定自己选择的信念和发展志向，结合实际情况安排企业的日常工作。只要你的思路和想法正确，那些看似有些怪异的做法和策略却可以取得意料之外的结果，让世人震惊。

20世纪70年代时，强生公司决定在新泽西州衰落的纽布伦斯维克设立公司的新总部，这样做不是因为在那里业务能更好做，而是因为这样做符合公司的信念；波音公司在飞机的设计上坚持采用远远超过竞争对手的安全标准，不是因为市场要求这样做，而是基于公司本身坚持的理论要求；工商界一般认为，成长中的小公司应该专注于一种业务，而3M公司则排斥这种常人的想法，因为专一化策略和企业想要成为创新型公司的企业价值理念不符；学习曲线和市场占有率理论已经被绝大多数的企业经理们热烈追捧时，惠普公司则认为这种理论模式对于公司来说毫无意义。

企业的管理没有常律，适合默克的、不一定适合3M；适合宝洁的、则不一定适合惠普。所以说关键问题不是做法是否正确，而是要看这种做法是否适合自己的企业，是否符合企业的核心价值理念和宏伟的远大志向。

如果你是企业的老板或者就是企业的一个普通员工，你现在观察和思考你所工作的企业，很可能找得出至少十条事项不符合企业的核心价值理念和精神风范。接下来你就要思考到底是什么原因导致了这些不和谐现象的出现：是员工的激励制度不健全，还是组织结构设计不适宜；是企业制定的目标和战略出现了错误，还是规章制度阻碍了企业的变革和进步。企业中各种不协调的因素都会使企业脱离核心的价值理念，阻碍企业取得进步。追求协调一致不仅意味着企业的管理者要为企业不断地增添新鲜的事物，更要不断地发现问题解决问题，以求自我调整的完善。企业的办公室建筑物布局、发展策略、组织结构、激励制度等内容都可以改变，而唯一不可以改变的就是企业的核心价值理念，因为它是企业的生命。

一家企业必须拥有自己的核心价值理念和追求长足发展的不竭动力，因此企业的组织结构需要经过精良的设计，以在所有关键因素都协调一致的前提下开展各项工作，在保留核心价值理念的基础上不断取得进步。正是这些条件促使那些伟大的企业长盛不衰。本书中讲到了很多保留企业的核心价值理念和不断取得进步的方法和措施，例如制定大胆冒险的目标，营造教派主义的企业文化，通过不断摸索和试验获得自我演化式发展以及自主培养内部继任者，等等。这些方法都经过了很多伟大企业的实践证明，它们是非常有效的，但是对于一个新时期的企业来说，还远远不够。需要企业的管理者继续研究和挖掘新的方法。如果你抢先一步采用了竞争对手认为怪异或不同寻常的方法，也许你能够从中获得更大的收获。

作为新时期企业的管理者和领导者，首先应该树立起将企业建设成长远发展的组织的美好设想。接下来，就要实施你所想到的方法，来保存、指导和激励员工珍视企业的核心价值理念。一方面，你需要创建一些有效的机制使员工永不满足于现状，不断刺激员工在工作中变革创新，不断追求进步；另一方面，你需要思考并尝试一些别的企业没有想到或不敢想的做法，将这些新做法转化为强有力的新机制来刺激企业不断进步。

通过这些经典的案例，我们可以发现，伟大企业的领导者不见得就比别人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更丰富、更善于提出一些杰出的构想。他们其实就像动画片《绿野仙踪》里的多萝西找到的仙人一样，也是正常的人，没有什么仙法和魔力。他们所获得的巨大成就在我们的思想范围之内，他们做生意的方法也不是非常复杂，有的很简单甚至可以用单纯来形容。但简单不意味着容易，单纯不意味着愚蠢。管理者只有付出坚持不懈的努力才能换来企业优异的成绩。企业的管理者不要设想自己某一天会灵光一闪在头脑中蹦出个大创意，也不要对自己没有信心，觉得自己不可能成为伟大的企业管理者，更不要相信伟大的企业有什么神秘之处，只有别人能做，自己却不行。企业作为一种当前非常重要的社会机构之一，需要我们用心去呵护它，关心它。因为只有我们同心同德，众志成城，携起手来共同努力，才能为企业创造美好的明天。