假设你是一家快餐店的老板。你家快餐店的早餐因为品种多、价格实惠、味道纯正、质量有保证，受到了当地居民的热烈喜爱，每天早晨都有很多居民排着队来你家快餐店吃早餐。慢慢地，生意越做越大，一家快餐店已无法满足当地民众的需求，这时你考虑在当地的不同区域开设几家分店，可是你发现自己资金实力有限，最多只能再开两家新店，达不到规模经济的效应。于是你考虑是否可以采用加盟店的形式，各家加盟店统一使用自己的品牌和产品种类，自己为各家加盟商提供技术上的帮助。店址由你和各加盟商来共同协商确定，前期的租金由快餐店予以垫付，后期由各个加盟商从营业收入中扣除支付。这样，快餐店由传统的单一店经营模式变革为加盟店经营模式，扩大了企业在市场中的经营范围，壮大了自身的实力，拓宽了销售渠道，实现了在现有基础上的密集式增长。

企业各个产品团队通过建立三维立体战略分析矩阵，可以了解产品团队的当前的市场运营状况。接下来，各个产品团队就要依此确立下一步的工作方向和变革措施，设计新的工作计划和发展战略。企业发展新业务的战略模式主要有以下三种。

如果通过对三维立体战略分析框架的分析，产品团队发现自身还没有完全开发出并抓住产品市场的机会，企业的利润还有很大的上升空间，则可以尝试采用密集式增长战略。比如，产品团队可以通过增加广告和媒体宣传等营销手段、在某些区域增设商业网点、拓宽销售渠道、采取短期的产品降价等形式扩大现有产品市场的销售范围。这实际上就是在现有的市场中继续渗透和挖掘的策略。除此之外，产品团队还应注重新市场的开发。企业可以在新的区域或国外增设新的商业网点和分销渠道，利用新市场扩大产品的销路。产品团队中的产品研发部门还应继续增加对产品的研发投入，以求尽快向市场上推出全新的产品或改进的产品。

如果通过对三维立体战略分析框架的分析，产品团队发现所处的行业很有发展前途，而且自身的市场占有率也很高，可以考虑在供、产、销等方面实行一体化的增长策略，加强从原材料供应到产品生产再到产品销售的全流程的控制和管理，提高整体的工作效率，降低团队的成本水平。实际上，实行一体化增长战略需要强大的资金支持，这就需要产品团队的发展目标与企业的长远发展目标做到协调统一。一体化增长战略通常是由企业的高层管理者作出的会对企业产生长远影响的业务调整策略，它直接影响了各个产品团队的经济效益，所以企业在决定是否采用一体化增长战略时必须慎重考虑，不能轻率地作出决定。企业通过收购或兼并原材料供应商，拥有和控制供应链系统，可以实现供产一体化；企业通过收购或兼并产品的批发商和零售商，拥有和控制分销系统，可以实现产销一体化；企业通过收购或兼并与企业同类型的生产经营企业，或者在国内外与其他同类的企业合资生产经营产品，实现合作经营，可以实现优势互补，壮大和加强企业的实力和影响力。

如果通过对三维立体战略分析框架的分析，产品团队发现现有的产品市场已经接近饱和或已经饱和，没有可以继续挖掘和开发的增长空间，就可以采用多元化的增长战略。多元化的增长战略是指有选择地增加产品种类，试图跨行业生产经营产品，同时扩大产品团队的生产经营范围和市场范围，使自身的特长能够得到充分的发挥，资源能够得到充分的利用，继续提高产品团队的经营效益。多元化增长战略与一体化增长战略相同的一点是，企业都需要站在长远和大局的角度对产品团队进行调整和重组，前者可能会是产品团队的拆解，后者则可能是产品团队的合并。和一体化增长战略相同，企业在决定是否采用多元化增长战略时，也要慎重考虑，谨慎地采取行动。因为有时候，摊子铺得大不见得是什么好事，精细化的密集增长策略有时可能更好，更能促进企业未来的发展。企业在实行多元化增长战略时，可以考虑利用原有的技术和经验发展新产品，增加产品种类，从当前的产品范围扩展到生产技术相互关联的产品范围中去；企业还可以利用原有的产品市场，采用全新的技术推出全新的产品。新产品虽然与原产品用途不同，但存在着较强的市场关联性，可以利用原有的分销渠道来销售新的产品。除了上述两种情况以外，企业还可以通过收购兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，涉足其他的行业。新行业中生产的产品可能与企业现有的产品、技术和市场没有什么关系，这对于企业来说，风险着实很大，因为一切都是未知的。只有那些在资金、技术人才等方面实力雄厚的大企业才适宜考虑采用这种发展策略。

无论是集中力量的密集式增长战略、整合上下游系统的一体化增长战略，还是开拓全新领域的多元化增长战略，都是企业根据自身实际情况，紧跟行业发展变革的大趋势，所作出的未来发展的调整性策略。三种策略无好坏之分，关键在于哪种战略决策模式更适合企业，更适应行业的发展趋势。企业管理者不应固守某种僵化的战略管理模式，而是应审时度势，因势利导地采取权变的战略决策，适应企业和行业的发展变化和变革方向。实际情况是，企业往往先采用密集式增长战略来扩大市场占有率，随着在行业中实力越来越强，企业就可以考虑采用一体化或多元化战略来扩展企业的发展空间，继续提高资源的综合利用效率，实现产业链的分工协作或全面整合，使企业不断向深度和广度发展。

哈佛商学院的管理学家们通过大量的研究，提出了权变方法下的组织结构设计的十个步骤，实际上这十个步骤跟企业在变化的环境下制定战略决策的程序是相类似的，这里我们将它移植过来。首先，企业的管理者应确定企业发展的目标、未来发展方向、核心价值理念以及衡量极小的标准；接下来分析确定影响企业发展的外部和内部环境因素，结合分析结果，构建组织各项工作的流程，协调好各项工作之间的关系；然后在考虑组织整体情况的基础上，确定影响战略决策的关键因素，将其作为战略变革的突破口；最后，全面有效地执行战略决策。(www.daowen.com)

企业的管理者应该明确，什么时候根据原则来决策，什么时候根据实际情况开决策。管理者不能在对与错之间妥协，而应是权衡利弊得失，作出对企业来说最适宜的决策。战略决策重在执行，必须把心中的美好设想落实到实际行动中去，让战略决策不只是停留在理论意义上，而是让战略决策真正为企业带来益处。

美国的IBM公司在企业战略决策方面曾有过深刻的教训。企业创始人托马斯·沃森的长子小沃森在第二次世界大战后成为企业的执行副总裁助理。当时，整个电脑行业正处于新老产品更新换代的时代，老的打孔卡计数器和新的电子计算机在市场上并存。小沃森敏锐地预见到电脑市场的未来前景，预示电脑正是未来行业的发展方向，他认为那种“电脑粗大笨重，运算不可靠，价格昂贵”的说法是缺乏远见的，而这正是当时很多人对电脑的看法。

小沃森向他的父亲建议，企业应迅速投入人力、物力和资金进行电脑的研究工作，将生产销售电脑作为企业未来的发展战略。但老沃森看到企业当时生产的打孔卡计数器以及打字机等主导产品在市场上销售状况还是很不错的，对电脑的前景心存疑虑，因此，没有采纳小沃森提出的企业未来发展的设想。

此后，随着科学技术的进步，打孔卡计数器等产品越来越不适应行业的发展趋势，电脑逐渐受到了人们的青睐。老沃森逐渐接受了儿子的建议，但还是有些疑虑，缓慢地采取行动，投入的人力、物力和资金都很有限，因而最后的效果不是很理想。与此同时，同行业中的其他企业却抓住了这个千载难逢的机遇，在电脑领域取得了飞速的发展。到了20世纪50年代初期，IBM的主要竞争对手兰德公司确立了在电脑行业中的领先地位，而IBM只能算是行业的中等水平。随后，IBM的主导产品全面滞销，打败IBM打孔卡计数器的不是别的产品，正是电脑。老沃森很气恼，也很后悔，气恼的是企业的利润急转直下，后悔的是当初没有及时采纳儿子的建议。随后，老沃森马上任命小沃森担任企业的执行副总裁，实施他的企业发展设想。小沃森经过9年的不懈努力，终于夺回了失去的市场份额，为企业创造了巨大的经济收益。

对于企业管理者来说，应该抓住任何可以抓住的机遇，及时作出适合当时处境的战略性决策。管理者不应过于保守，在仔细分析企业内部外部状况后，就要果断地作出决策，当机立断，不应犹豫不决。因为机会稍纵即逝，你没抓住，别人抓住了，就超过你了，后悔都来不及了。在残酷激烈的市场竞争中，市场给予每个企业的机会都是公平的，企业管理者应该保持对时间、信息和技术的敏感性，及时果断地作出应对环境变化的战略性决策。