假设你是一个快递企业的老板，像绝大多数快递企业一样，你的企业给客户上门送货。为了减少快递企业的压力，产品的生产厂商负责把产品运送到快递企业的产品储存仓库，再由快递企业的员工进行分装。由于货物品种繁杂多样，再加上企业人手不够，货物乱扔乱拆的现象十分常见。快递企业的每名送货员负责一个相对固定的区域，负责为这个区域的市民上门送货，上午下午各一次。每件货品无论大小和贵贱，也不管客户选购了多少商品，只要你选择了这家快递企业来运送货物，市民就要一次性交付5元的运输费用。这5元的运输费用实际上由快递企业和各个生产厂商分配，快递企业占4成、产品生产厂商占6成。由于这家快递企业跟很多产品生产厂商建立了战略合作伙伴关系，因而货品的实际支付价格比起其他快递企业都要低一些，所以很多市民选择这家快递企业来运送货物。可是时间长了，问题就出现了。很多市民发现，收到的货品有的质量粗劣，有的产品包装甚至已经被拆封了，外包装和里边的实物不相符合。市民向快递企业反映问题，快递企业则将责任全部抛给了生产厂商，认为是他们送货时出的问题，与快递企业无关，快递企业只管把货送上门。民众的意见越来越大，而快递企业始终没有拿出相应的应对措施。民众开始选择不用这家快递企业来送货，快递企业的业务量迅速下滑，损失惨重。如此看来，快递企业只站在了企业的角度考虑问题，一心只为了赚钱而忽略了服务质量，没有考虑和顾及消费者的利益和诉求，最终，消费者运用市场化的手段“惩罚”了企业。

经济的发展和市场的繁荣促使卖方市场向买方市场转变。全面质量管理中“始于顾客，终于顾客”的思想越来越受到企业的重视。企业管理以产品的质量和提供的服务为中心目标，而产品质量和服务的好坏都是由顾客说了算的。企业需要了解顾客的需求和想法，以此结合企业自身情况，设计企业的各项任务目标，实现企业业务流程重组和再造，最终使顾客满意。这样，企业才能获得收益。

对于那些明确了未来使命和发展目标的企业，接下来的一步就需要安排设计企业的业务组合。一个大企业通常拥有各种各样的产品团队，每个团队都有自己的产品，甚至独有的品牌。企业高管需要确定这些产品团队中哪些需要发展，哪些需要继续维持，哪些需要淘汰。企业的资金和资源是有限的，而每个产品团队的增长机会和经济效益又大不相同。企业应将资金和资源分配给那些能够给企业带来最高效益的产品团队，合理安排企业的业务。

企业中的每个产品团队都应该拥有相对独立的业务，比如特定的产品组合或者品牌。每个产品团队在市场上都拥有直接的竞争对手，都有一个全面负责的经理，他负责将组织的资源在团队中进行分配，并且制订本团队的战略发展计划。企业高管应对每个产品团队的经营效益加以分析评价比较，构建以企业产品团队为主体的生产者矩阵，确定每个产品团队的优势和劣势、潜力和挑战，以此作出对所有产品团队进行调整的战略决策。

企业大力发展的产品团队应该拥有较高的行业市场增长率，该产品团队所处的行业应该是朝阳产业，未来发展前景良好。除此之外，产品的相对市场占有率不是太高，比起行业中的领先者，产品团队还有很大的潜力可供企业挖掘。这时，企业就需要为这类产品团队增添一些机器设备和人员，以适应快速增长的市场需求。当然企业中可能此类型的产品团队有很多，企业不可能都全力扶持，这时企业就需要根据自身实力情况选取其中若干个来投资，为企业创造较高的经济收益。还有一种产品团队，企业也不应该忽视，就是那些不仅拥有较高的市场增长率，而且市场占有率也很高的产品团队。对于这种产品团队，企业应继续适量地投入资金和资源，因为这些产品团队正处于发展的高峰期，是企业中经营最为成功的典范，但是根据企业的生命周期理论，它们很快就会跌落下去，所以对于这种产品团队，企业应密切监视它的市场获利情况，以求在跌落之前获得最大的经济收益。而对于那些行业市场增长率不高或者呈下降趋势的产品团队，如果它拥有较高的市场占有率，企业就需要对其逐渐减少投资，快速回笼资金。而对于那些行业市场增长率和市场占有率都很低的产品团队，企业应及早对其重组撤并，为其他产品团队腾出资金。

对于企业产品团队的经营状况分析，除了要分析行业市场增长率和产品的市场占有率以外，企业还应分析行业发展情况和产品团队的自身实力。行业分析属于产业分析的中观环节，主要包括市场的大小，市场的年增长率，历年的销售利润率，市场竞争强度，行业对技术、能源的要求以及对环境的影响，以及社会、政治、法律等条件对该行业的影响。作为企业发展战略和产品团队工作计划的制订者，企业的高层管理者和各产品团队的主管应全面分析行业的自身特点，了解行业发展态势，因势利导地安排各项战略决策和工作计划。另外，对于企业各个产品团队的主管来说，不仅要了解自己团队所处的行业，更要摸清自身的实力。通过产品团队的日常市场运营信息数据的搜集整理，了解产品的市场占有率、市场增长率、产品质量状况、品牌信誉度、销售范围、促销力度、产品生产能力、生产效率、单位成本、原材料供应情况以及研发成果等指标。通过这些指标，产品团队的主管可以了解部门的实际运作状况，结合行业发展的变化，及时调整自身的发展策略和工作安排，是减少资金、人员、资源的投入，收回资金，还是加大资金、人员、资源的投入，获取利润。

各个产品团队的主管应该根据上面对所处行业发展情况和自身实力情况两个方面的分析，构建以企业产品团队为主体的生产者矩阵。矩阵中的位置表现了该产品团队在当前情况下在行业中所处的大概位置，以此分析出行业发展状况中自身可以利用的机会以及自身的优势，以此初步判断出产品团队接下来的变革方向和工作安排。只分析生产者矩阵是不够的，企业生产的产品和提供的服务是面向市场中的消费者的，所以各个产品团队还应分析消费者购买行为的状况，把顾客这个维度加入到生产者矩阵中，构建三维立体的产品团队战略分析框架。(www.daowen.com)

目前在企业竞争战略研究中占主导地位的理论流派“资源学派”研究出了一整套企业竞争战略理论体系和分析模式，特别是创建了与上文所描述的相类似的“顾客矩阵”。这是一个由可察觉的价格和可察觉的使用价值两组变量构成的二维坐标图。一个企业要想在未来的发展中获得竞争优势，就必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的产品使用价值。对此，企业有两种战略选择：一是降低产品价格，一是增加产品的使用价值。企业究竟选择哪一个，还要结合企业自身独特的核心能力的开发使用状况和具有竞争优势的资源状况来定。

人们的消费行为、购买决策在很大程度上受到文化、社会、心理和个人等多方面因素的影响。产品团队只有对影响消费者购买行为决策过程的各种因素进行细致透彻的分析，才能有效开发出能够给消费者带来价值、适销对路的产品，并且找到有效的措施和渠道将产品销售出去。到此，企业的产品团队分析了所处行业的发展情况、自身实力情况以及消费者购买决策行为的影响因素，并且建立了用上述三个方面的指标作为坐标轴的三维立体的战略分析框架。企业的产品团队就可以借此制订下一步的工作计划。

总之，建立这个三维分析框架的目的，是为了让企业的产品团队在日常工作中注重满足消费者的利益和诉求，借此增强自身应对快速变化的市场需求和顾客需求的应对能力。企业的高层管理者和各个产品团队的主管应该具有敏锐的洞察力，密切注视市场和消费者的变化，抓住时机，果断作出决策，力求适应企业未来的发展变化。

2005年闹得沸沸扬扬的苏丹红事件，引起了中国民众的广泛关注和热议。现在人们越来越关注自身的健康状况，所以对食品安全问题格外敏感和重视。事件发生后，在中国畅销的美国快餐企业肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地同一时间发表了公开声明，宣称事情发生的前一天晚上各门店生产的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡的调料中发现含有工业色素“苏丹红一号”，要求全国各门店从即日起停止销售相关问题产品。这份声明在向公众道歉的同时，还对供应商提供了含有违禁成分调料的行为表示非常遗憾，并且强调公司将对此事件追查到底，严肃追究供应商的法律责任，确保此类事件不会再次发生。2005年3月22日，肯德基在全国发出通告，宣称对“苏丹红”事件的调查工作已经全面完成，问题调料已经全面清除，并得到了妥善的安置，经检验不含“苏丹红”的产品调料也已经准备就绪。新奥尔良烤翅将从3月23日起在全国各城市陆续恢复销售，短期促销产品新奥尔良烤鸡腿堡将停止出售。同时，肯德基再次强调：“所有相关产品都已送交国家认可的产品质量检验检疫机构进行了全面检测，化验结果确认了企业所有生产的产品都不含有苏丹红成分，请广大消费者放心食用。”

肯德基在面对这次危机事件时从容应对，没有逃避自身的责任和错误，而是用诚恳的态度换取了消费者对企业的谅解和信心。企业如果拒不承认错误，逃避法律的制裁，最终的结果只能是失去更多的公众，使企业名声扫地，失去市场地位。企业应以向社会和消费者提供优质的产品与服务作为自己的宗旨，在消费者信任和支持的基础上追求企业的生存与长期发展，而不是那种眼里只有利润、一心只想赚钱的短视行为。企业应将消费者和社会的认可与满意作为企业成功的终极考量标准，将消费者和社会的需求与感受与企业自身实力壮大及行业的发展变革很好地联系在一起。