群体心理学研究表明，一群人不会统一思考，却急于寻求统一的行动。现代企业的各项工作往往是由很多履行不同职能的团队来承担的。企业的管理者如何管理好手下的团队，带领团队完成各项工作任务，实现团队的工作目标，就成为各个团队主管需要思考的问题。综观那些伟大企业的实践经验，设定一个有些大胆冒险的目标确实能够凝聚众人心，让团队成员携起手来一起开拓进取，为团队取得优异的成绩。让我们来看看那些伟大企业的经典故事吧，或许你能从中获得些启迪和收获。

假如你是波音公司的一位高层管理者，公司的制造部门告诉你他们有一个很好的制造民航机的设想。而公司实际上在民航机市场上的份额很小，公司过去涉足民航机市场的尝试最终都是以失败告终。波音公司过去主要是制造军用飞机，公司80％的业务来自于美国空军。另外，根据公司销售部的销售报告显示，美国和欧洲的航空公司对波音制造的民航机没什么兴趣。那些航空公司对波音存有一种偏见，他们认为波音只会制造轰炸机，别的什么都不会。当时的情况是很多人相信波音的竞争对手道格拉斯飞机公司制造的螺旋桨飞机会继续主宰民航机市场，大家都不太认可这种新式民用的喷气式飞机。第二次世界大战以后，波音大幅削减员工，从之前的51000人裁剪到只剩下7500人。公司要是执行研发民用喷气式飞机的新计划，大约会花掉过去5年平均税后利润3倍的钱，而这个数额大致是公司当时净值的1/4。你相信这种喷气式飞机可以卖给军方作为空军的空中加油机，但是你仍然需要拿出1500万美元作为赌注，来开发原型机。如果是你，你会怎么做呢？

在这种情形之下，作为企业的管理者，需要审时度势，积极应对不利形势，制定出致力于成为民航机市场领导者的“冒险”目标。实际上，波音公司的管理者当时就是这样做的，公司最终成功地制造了这种喷气式飞机，并命名为波音707，从此把世界带进了喷气机时机。相比之下，道格拉斯公司，也就是后来的麦道公司却固守着活塞螺旋桨飞机，对于民航喷气式客机伺机而动的做法，公司等啊等啊，最终看到波音公司从自己眼前快速地超越了过去，夺取了民航机市场的主动权。到了1957年，依据《商业周刊》的说法，航空公司都争先恐后地淘汰螺旋桨飞机了，道格拉斯公司却仍然没有制造出喷气式飞机，一年后，企业在巨大压力的驱使下，终于推出了DC-8型喷气式客机，但此后就再也没有赶上波音公司。

你可能会想：“波音公司太幸运了吧。事后来看，波音的做法的确非常高明。当然也可能犯错误。”其实当时公司飞机制造部门的工程师们的意见并不统一，有的支持制造喷气机，有的强烈反对，有的则保持中立。制造部门的主管经过深思熟虑后力排众议，提出了这个看似有些冒险的构想。每个人都有自己的想法，关键是在决断时要统一意见，只有目标一致了，才能最大限度地发挥团队每个成员的才能。虽说制造喷气机的想法可能是由一个人提出的，但是最后生产出的原型机则集合了大家的建议和意见，是集体智慧的杰作。这样看来，团队的目标非常重要，它应该具有一定的冒险性和挑战性，否则不足以吸引那些持有反对意见的人，也无法激起团队成员的兴趣，最终作出令人振奋和惊喜的成果。波音公司一直注重给予各个职能部门和团队设计自己工作目标的自由空间，各个部门和团队根据自己的职能特点与企业的发展战略设计出大胆而艰巨的目标，一旦设定了目标，就把赌注压在上面，做出了很多看似无法完成的壮举。相比之下，道格拉斯公司的部门团队则没有清晰的目标规划和设计，而是不断坚守着那些已经过时的产品，没有创新求变，使得企业在原地打转转，停滞不前。

1965年，波音公司的高管们做出了企业历史上最为大胆的举动之一，决定实施波音747巨无霸喷气式客机计划，但是这个决定几乎要毁掉整个公司。在最终决策的董事会会议上，一位董事说：“要是这个计划不成功，我们还是可以抽腿的。”波音的董事长艾伦强硬的回答：“抽腿？如果我们决定要制造这种飞机，我们就一定要制造出来，即使要耗尽公司的所有资源！”波音公司像之前推动P-26、B-17、波音707、波音727一样，整合了公司的巨额资金对产品进行广泛的宣传，义无反顾地投身制造波音747。可以说波音747寄予了公司管理者和员工很大的希望，最终飞机大获成功。相反，麦道公司则像制造DC-8和DC-9一样，迟迟不肯投身制造巨无霸客机，再次陷入了被波音公司甩下的困境中去。公司推出的竞争产品DC-10最终也没有赶上波音747。

通过波音和麦道的事例我们可以看出，一个组织、一个团队要想取得进步和发展，就应该为自己设定一个具有挑战性和风险性的大胆目标，让这个激动人心的目标凝聚大家的力量，为实现一个伟大的理想而努力工作。如果每个人都考虑自己的利益和想法，各干各的，心不往一处想，劲不往一处使，不仅会使人心涣散，更使团队和组织的发展停滞不前，最终被时代所抛弃。每个团队和组织都有自己的目标，但是拥有目标和为实现目标做出惊人的努力是两回事。想想美国航空航天局在20世纪60年代的登月任务。当时最乐观的科学家评估认为，登月计划的成功几率只有50％，大多数人则对此项计划更为悲观，认为会是彻头彻尾的失败。但是肯尼迪总统通过对调研报告缜密的分析思考和研究，最终批准了这项计划。他在声明中说：“我们要致力于在未来10年时间里实现送人登陆月球，并且必须让登陆人员安全地返回地球。”国会同意了他的声明，立刻拨款5.49亿美元，而且同意在此后的5年里拨出数十亿美元的经费来支持这项伟大的计划。能不能成功，没有人敢保证，包括肯尼迪总统在内。这个目标十分大胆，一旦成功了，就可以使美国彻底摆脱20世纪50年代的虚弱局面，国家航空航天实力的加强可以振奋民心，获得奋勇向前的强大推力。当然，一旦失败了，国家和政府也会损失惨重。可是不搏一搏，谁知道能不能成功，既然敢想，就要敢做。

像登月计划一样，那些真正胆大冒险的目标都是很明确具体和富有强烈感召力的，它能够凝聚人心，使团队成员齐心协力、众志成城，创造出惊人的业绩。这些目标是一些有形而且高度集中的东西，能够激发出人身上所有潜在的力量。登月计划不需要一个专门的委员会花费时间去思索如何表述一个令人印象深刻的任务声明，根本不需要。伟大的人类登月梦想已经足够动人心魄，人们可以用各种方式表达心中期盼自己的国家更加强大的梦想和愿望。就好比一支探险队要去攀登世界屋脊珠穆朗玛峰一样，不需要探险队的队长向队员解释珠穆朗玛峰是什么，人们心中的热情和冲动已经被神圣的山峰调动了起来。想一想你所在的部门和团队，是否流传着烦琐不堪的冗长的工作计划，却不能使你和你的同事明确了解工作的目标，以至于一头雾水，不知道该做些什么。很多企业的部门工作计划都是这样的，虽然可能是按照企业核心价值理念制订的，但是不够动人心魄，不能激发团队成员勇往直前的勇气和信心。如果企业想长远发展，各个职能部门的团队就要抛弃传统的行政化的部门工作计划，而是思索设计一个结合部门团队特点和职能要求的扣人心弦的冒险目标吧！

即使是高度保守的宝洁公司，也时不时为公司各部门制定了大胆冒险的目标。1919年，公司希望彻底改革分销制度，绕过批发商，直接接触零售商，以便为员工提供稳定的工作环境，不会使员工突然失业。原想的情况是公司直接与几家大的批发商打交道，这些批发商的订货情况十分没有规律，有时突然向公司订购大量的产品，公司就像贪吃蛇游戏里的蛇一样大吃一顿后要躺着消化一段时间，而且会在接下来的几个月内无法去接任何新的生意。这样就会迫使公司的员工数量会随着订单的数量多少而起伏波动，有时生意很多，需要公司雇一些人来才能完成工作任务；有时生意很少，则需要公司裁掉一部分人。奥斯卡·席士格在《宝洁展望明天》一书里描述了公司内部就这个情况进行的辩论：

会计部门的人员抱怨说：“公司领导让我们必须把账户的数目从2万家增加到40万家，你们知道这样做对我们的会计成本会产生多大的影响吗？”

“我们必须在全国各地建立几百个仓库，”营销部门的人员回应道，“我们必须雇用全国各地的货运公司来送货给这些零售商店。”

一些经理感慨到：“批发商的生意被剥夺了会不会招致他们的愤恨，从而拒绝发货给任何直接和公司打交道的商店，这会毁了我们公司的。”

销售部门的人员疑问：“公司怎么可能建立一支规模庞大，能够拜访全国每一家小杂货商店的销售队伍，恐怕这个庞大的销售队伍的人数要比美国陆军的总人数还要多。”

可以看出，公司员工对这项计划的实施可能会损害公司的利益有着深深的忧虑。宝洁公司当时的总裁杜普利深信公司有能力克服所有的困难渡过难关。他认为，为了使员工拥有一个稳定的就业环境，大家值得冒这个险。他对自己的公司这么有信心，是因为当初他在新英格兰曾学习过零售商做生意的成功经验。杜普利为了推动整个构想的实施，想出了一些具体运作的方法。到了1923年，公司实现了这个伟大的目标。报纸上有篇文章是这样介绍的：“1923年8月1日，宝洁公司宣布了一个声明，这个声明超出了劳工界和工业界的传统认识。宝洁向公司分布在全国30个城市的工厂和办公室员工们提出了稳定就业的保证。这种划时代的宣告表明，在美国工业界，首次有一家公司保证数千名员工全年都可以稳定就业，而不论公司的业务是否出现季节性的波动。更令人惊奇的是，宝洁公司是当前美国最大的公司，一个大公司的领导敢做如此具有挑战性和风险性的保证，真的很令人惊叹。”杜普利在描述企业的这种坚强决心时说道：“我们喜欢尝试那些看似不实际和不可能做到的事情，我们要证明这些事情不但可行，而且还能够实现，当然，最重要的是这些事情必须是正确的事情。我们在做的是我们认为正确的事情，为了做好这些事情，即使要典当家产，我们也会放手一搏，全力以赴。”(www.daowen.com)

要制定这些大胆冒险的目标，需要一定的非理性的信心和勇气。波音公司决定研制747或707是不合理性的；IBM公司研制360系列电脑的举措也谈不上慎重；身为一家制造肉摊磅秤的厂商却自称是国际商用机器公司，也称不上是谦逊的表现；一家香烟行业的小厂商胆敢和行业老大对抗，菲利普·莫里斯可能也是不想活了；同样一家小公司却宣称将改变本国产品在世界市场上品质低劣形象的目标为己任，同样可以说是痴人说梦。这些大胆冒险的目标，在外人看来确实是很荒谬和不切实际的，但是这些公司却不这么认为，因为他们觉得只要是自己决心要做的事情，就一定能够做到。

想象当你看着一位攀岩者没有使用任何绳索在攀登陡峭的悬崖时的情景。如果他不小心摔下去，就一定会死掉。对于不知情的旁观者来说，攀岩者的行为真的是够大胆和冒险，因为弄不好很可能会失去生命。但是，我们假设攀岩者攀爬的是他显然做得到的，在他能力范围之内的岩壁。从攀岩者的角度来看，只要经过长时间的训练和保持专注，就可以攀上那些岩壁。对他来说，攀岩并非一项太冒险的运动，而是一种征服自然、挑战自己胆量和释放青春活力的探险活动。攀岩者觉得那万丈深渊不会令他胆怯，而是更加激发他生存的本能和向上攀爬的勇气与欲望。其实那些伟大的公司就像一个攀岩者，为实现心中的理想，毫无畏惧地勇往直前。

到此，可能有人会说了，那些伟大的公司所做出的这些惊人创举完全得益于企业拥有强大个人魅力的领导。让我们回想登月任务的例子。我们不能否认肯尼迪总统拥有强大的领导魅力，我们也不否认他在整个计划实行的过程中功不可没的作用。但是在刺激进步方面，领导风格并不是最主要的因素。肯尼迪总统在1963年遇刺身亡，再也不能继续推动美国的登月计划。在他离世后，登月计划是不是变得不那么令人兴奋了呢？会不会因此戛然而止呢？当然不会。登月计划本身就足够吸引人，它能够激励一代又一代人为实现伟大航空航天梦而不断努力，而不管谁是总统。登月计划成功实现时，尼克松总统在位，全美国人为了这个无比激动的时刻而热烈庆祝。要记住的是，目标比制定目标的人更加重要。

在促成公司投身研制747喷气式客机方面，艾伦扮演了关键性的角色。但事实上，当艾伦的继任者威尔逊后来成为公司总裁时，747还处于开发阶段。产品研制出来后初期的销售情况非常不好，以致公司必须为了生存而奋斗。艾伦退休后，公司不仅没有停顿下来，也没有面临生死存亡的困境，更没有让民航史上最令人惊异的商用客机从此寿终正寝。而是不仅成功研制出了747喷气式客机，还继续研发757和767喷气式客机。至今，波音公司在六代领导期间，反复投身于大胆冒险的目标，推动企业持续向前发展。

索尼公司同样是把制定大胆冒险的目标作为企业制度化的习惯，当成了一种生活方式。尼克·里昂斯在《索尼之梦》一书中探讨了索尼公司内部运作的管理程序。他说：“目标是在公司经常听到的一个词。”公司研发部门的主管菊池博士曾对里昂斯说：“外界普遍传言公司的研发费用占销售额的百分比率远远超过其他公司，可事实上不是这样的。我们和其他公司的差别不在于科研的投入量大小，也不在于工程师的专业素质高低，更不在于研发费用的高低。关键问题在于公司建立了以任务为导向的适宜目标。很多公司给予研发部门的人员很大的工作自由，我们却不那样做。我们首先是寻找一个真实明确的目标，然后根据这个目标建立一些必要的专门小组。井深大曾教导过我们：一旦下定了决心，就永远不要放弃。这一点深入到了索尼研发部门所有员工的心中。”

很多企业在精力充沛和高瞻远瞩的领袖离开后，常常面临着如何维持发展动力的困境。而那些伟大的企业则通过创造本身具有旺盛生命力的大胆冒险的目标可以历经多代领导而长盛不衰。这些公司在伟大领袖离开后，继续去追逐实现那些未完成的目标，在老目标实现后，继续制定大胆冒险的新目标。

摩托罗拉的传奇经历堪称是制定大胆冒险目标、促进企业长远发展的优秀典范。公司的创始人保罗·盖尔文常常运用大胆冒险的目标，来激励手下的制造部门完成一些看似不可能的事情。20世纪40年代末期，公司涉足了电视机市场，盖尔文为公司的电视机事业部定下了一个极富有挑战性的目标：在第一年以179.95美元的单价卖出10万台电视机，还要赚取一定的利润。当时事业部的一名经理对此说：“我们的新工厂根本还不具有那么大的生产能力，我们的目标很难实现。”一个员工抱怨道：“我们在电视机市场只能算是新人，我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成行业第三或第四的大厂商，而公司较为成熟的产品——家用收音机，也只排在第七或第八的位置。”一个负责生产的工程师说：“依据我们当前的技术水平，我们甚至无法肯定产品成本能否降到200美元以下，更别提179.96美元了。”盖尔文听了大家的言论后回应：“我们必须卖出这个数量。在你们拿出用这个价格、卖出这个数量还有利润表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”后来，公司确实在一年的时间里成为电视机行业中第四大制造商。但比这更重要的是，盖尔文向公司灌输了一种制度化的不断追求进步的欲望和动力，产生了反复制定大胆冒险工作目标的运作模式。他在培养儿子继任公司总裁的过程中，不断强调要保持公司持续前进的重要性。他建议公司所有的员工，与其说坐以待毙，还不如有些追求，每个人时时刻刻都要有自己想要追求的东西。盖尔文去世后，公司仍然继续制定各种各样大胆冒险的目标，包括使公司成为先进电子工业的主力企业，使公司实现极高的服务品质表现，争取赢得鲍尔德里奇国家品质奖，获得六个西格玛的产品质量品质等等。盖尔文的儿子罗伯特·盖尔文用“自我革新”这个词语表达公司要不断转型的理想，并经常借助投身于大胆冒险的计划来实现这种理想。他也把这种管理思想传承给了下一代公司的领导者。就这样，一家创业时替西尔斯公司修理收音机电池消除器、制造粗糙的汽车收音机的公司利用不断设立的大胆冒险的目标奋勇前进，持续创新，慢慢地远离了收音机和电视机市场，最终制造出了被苹果电脑公司选用作为苹果电脑大脑的M6800微处理器。

上文中企业的领导者为了组织的发展制定了大胆冒险的目标，并将目标付诸实践，最终通过实际行动实现了目标。实际上，大胆冒险的目标设计可以在组织中的任何一个层级中运用。大到一个部门、小到每名员工自身，都可以制定适合自身情况的目标。宝洁公司的产品经理经常为自己主管的产品部门制定旗下产品品牌的发展目标；诺世全公司在公司上上下下，从大区主管到卖场经理，从部门主管到业务代表，都制定了各自的大胆冒险的目标；3M公司能够克服所有的不利因素，最终使奇怪的产品发明也能够在市场上大受欢迎。企业应该要求组织结构中的各个层次制定自己的发展目标，目标的数量也不要只限定为一个，只有上到企业领导，下到部门员工，都为自己制定了大胆冒险的目标，才能推动企业长远的发展。

大胆冒险的目标特别适合那些创业家或者小企业。因为那些创业家往往正是因为拥有一个大胆冒险、与众不同的目标和设想才选择创业的；那些新成立的小企业从无到有，在生存的基础上不断发展壮大，靠的就是大胆冒险的目标。

以下这些要点需要创业家和小企业的管理者们铭记于心，在替自己的组织设立目标时可以拿来借鉴和参考：

最后一点非常重要。光靠大胆冒险的目标无法促使企业进步，企业在追求实现目标的同时，不能忘了企业的核心价值理念和精神风范。波音747是一个风险特别高的冒险项目，但是公司在冒险过程中却没有忘记企业的核心价值：珍视产品的安全，使用商用客机历来最保守的安全标准来测试分析生产的产品；不管金融风险的压力有多大，迪士尼公司在制作《白雪公主》，建造迪士尼乐园和迪士尼世界时，仍然保持着公司极为注重细节和塑造独特形象的核心价值理念；默克制药公司在保存着发挥想象力的核心价值理念的同时，主要依靠突破性的创新实践来实现发展，而不是依靠模仿他人生产的产品；通用电气的杰克·韦尔奇明确表示，在追求数一数二的公司地位，绝不能牺牲公司正直的品质；花旗银行在扩张业务力求成为“有史以来最有影响力的世界性金融机构”时，一直坚守着精英主义理念和企业家精神的信念；摩托罗拉公司在追求实现大胆冒险的目标的同时，从没有放弃个人的尊严和对个体的尊重。这些伟大的企业所制定的目标不仅加强了公司在行业中的自我定位，更加深了员工对企业核心价值理念的遵守和认可。用通用电气公司一位员工的话能够清楚表明这个道理。他说：“也许很多人不承认通用改变了我们生活，为我们的生活带来了好东西，但是，公司的每个员工听到这个响亮的句子时都会悚然而惊。这句简单的话表达了我们对公司的真心感受，代表着员工工作能力和企业经济效益的增长，代表着员工对顾客的服务品质，代表着企业对员工的福利和培训，代表着市场对个人和企业的挑战和满足。这句话表达了我们对企业、对顾客、对社会的正直诚实之心。正因为员工们拥有了这种价值观念和献身精神，韦尔奇先生才能顺利地实施他的变革。”

那些大胆冒险的目标听起来确实有些荒谬和离奇，甚至有些异想天开，但是只有这种看似不可能实现的目标才最能振奋人心、凝聚力量，才能调和团队中每个人的不同利益和想法，团结起来共同为组织的变革和长远发展贡献力量。企业的领导者和员工们通过尝试做一些伟大的事情，去赢取光荣的胜利，去体验失败的痛苦，只有既经历过成功又经历过失败，企业才能无所畏惧，勇往直前。