假设企业为应对内部员工的冲突问题成立了一个应急协调小组，任命客户服务部的主管兼任该小组组长。该主管责任心很强，从各个职能部门找来了解决员工问题的专家。这些专家来自不同的部门，他们不仅要完成各自原部门的各项工作任务，还需要协调跨部门之间员工的冲突和纠纷。有些人根本不想处理这些冲突，害怕招来其他员工的猜疑和误解，有些人想为企业做点好事，但又感觉自己势单力薄，无能为力。如果你是那个主管，你会怎么办呢？对此，你首先要做的就是让这个新成立团队的每名成员明确这个团队的工作目标——调解员工之间的冲突，化解不必要的矛盾纠纷，为营造团结和谐的工作环境而努力。既然抽调出来的人员都是员工关系管理方面的专家，就应该让他们为企业的长远发展和员工的和谐共处贡献自己的一份力量。在开展具体工作时，一方面，不能忽视团队成员在原部门的本职工作，保质保量地完成原部门的各项工作任务；另一方面，要多多推动各个部门员工之间的沟通与交流，增进不同部门员工之间的团结协作关系。此外，主管应请示上级领导不将该小组的信息透露给企业其他人员，让小组成员可以自由地、无所顾虑地开展员工之间关系协调的工作，小组成员彼此之间定期互相交流，及时交流信息和经验，形成自发主动的员工关系协调管理机制，而不是等到出了问题、偏离了正确的工作方向，才去处置，为时晚矣。

团队工作步入了正轨，并不意味着团队管理者就可以撒手不管了，因为团队很有可能在不经意之间偏离了预先设定的工作方向。这就需要团队的管理者密切关注团队的发展状况，预见其未来的发展趋势，在必要时，采取有效的手段和措施，把偏离方向的团队拉回到正常的轨道上来，推动团队继续前进。

团队是如何偏离方向甚至脱轨的呢？那时的团队有什么表现呢？假设你的团队到目前为止工作开展得都很顺利，成员之间的关系也很融洽，团队成员都朝着共同的目标而努力奋斗。突然有一天，团队中的两个成员因为工作产生了冲突，冲突愈演愈烈，导致团队成员之间关系冷漠、不再沟通交流，各顾各的，不再关注团队的共有目标，最终使团队作出的决策无法正常地执行下去，濒临解散。这就是团队脱轨的表现，团队偏离了最初建立时定下的工作目标，离心力越来越大，团队面临着解体的危险。

团队在朝着共同目标努力的过程中可能会遇到很多障碍。通常表现为：团队成员缺乏团队认同感；决策过程困难以至最终无法作出决策；团队成员之间信息沟通交流渠道不通畅，无法解决问题和冲突；成员缺乏工作的参与感，工作中缺乏变革创新能力；错误的群体极化思维；团队领导效率低下；等等。这些障碍虽然不一定都是由团队的管理者造成的，但是团队的管理者有责任来处理这些障碍，让团队朝着正确的道路上继续前进。

团队的管理者可以采取哪些措施，让团队工作更加有效的运行呢？

团队认同感指的是团队成员认为他们维系着共同的纽带、拥有共同的目标的自我感觉。团队认同感使团队的每名成员认为他们自己是团队中的一员，他们对团队的发展负有责任，彼此之间互相帮助，互相打气。团队认同感是一种很强的责任感，是促进提高团队绩效水平的重要影响因素。团队认同感协调了个人利益，使团队利益成为每个人共有的利益。作为团队的领导者，应该认识到团队成员的差异性，在此基础上采取必要的措施加强团队成员的认同感。团队的管理者需要经常重申团队的共同目标，鼓励一切需要大家协作才能完成的活动，创造一切机会增进团队成员彼此之间的亲密关系；必要时，还要为团队任务的完成营造一定程度的紧迫感和压力感，迫使大家团结协作完成工作任务；另外还要组织一些有意义的活动，让新成员能够快速融入这个集体。

有的时候，在团队会议上，虽然每个人都各抒己见，但无法协调一致，得出一个让大家都满意的结果，团队的决策走进了死胡同。实际上，决策有很多方法，关键在于团队是否在执行既定的决策方式。当决策办法不再适合当前的情况时，就需要改变决策的方式。有时候把大的决策拆分成一个又一个的小决策也是可以的，因为在更小的范围内更容易取得一致。团队的领导者需要询问团队成员如何才能达成一致意见，尽可能满足他们的要求。找不出其他有效办法时，提醒一下大家效率低下的决策会产生多么严重的后果，可能就会迫使大家达成一致的意见。

当团队成员之间产生了冲突时，团队的管理者应及时与当事的双方进行沟通，向负有责任的一方阐明道理，用诚恳的态度倾听对方的苦衷，并试图予以解决。另外，团队的管理者应该就事论事，不要过于指责团队成员，而应该把错误的后果和影响告诉他们，使他们犯错误后不会产生对批评指责的抵触心理。

团队的管理者应该设立团队会议的讨论规则，要求每个团队成员都要在会议上发表自己的看法，并且每个人都要对别人的看法进行思考后再发表自己的意见，不要无缘无故地反对别人的看法，而是应认识到每个人的观点和意见都是有价值的。鼓励团队成员学会倾听，不打搅每个人独立发表意见的时刻，让更多解决问题的有效办法涌现出来。

群体极化思维模式是指组织的成员都以某种相同的方式思考问题，不愿意提出任何异议，即使心目中有自己的担忧和疑虑，并且这些担忧和疑虑有时候是合理的。团队因此丧失了批判性思维和公开讨论的过程，陷入了对既定方法深信无疑的错觉之中。群体性极化思维模式后果非常严重，团队应该如何避免呢？这就需要团队的管理者在制度上设计出鼓励团队成员发表不同观点的措施和规定，允许大家唱反调和提出合理的质疑，追求一种协商讨论、不断交流的工作方式。(www.daowen.com)

团队的领导者需要带领团队向工作技能和工作风格的多元化方向发展，鼓励团队成员提出问题挑战主流权威的观点，确保团队工作计划的灵活性和适应性，开展各种能够刺激成员提出创新想法的活动。创新性思维有两个过程。第一个过程是发散性思维，类似于我们经常使用的头脑风暴法，每个人从不同的角度提出对问题的看法和认识。接下来，就需要对这些想法和观点进行筛选和归纳，找出那些新颖的、可行的适合客观实际情况的想法。这就是第二个过程，聚合提炼的过程。在这个过程中，需要设立一些限制条件，不断缩小选择的范围，来找到真正有价值的想法。团队的管理者应该按照这个过程去培养团队成员的创新能力，使团队能够更好的发展。

表面上来看，团队目标的设立与组织的发展方向相关，而实际上团队目标设定过程中更为重要的是与团队核心竞争力的建立与发展有关。著名的管理学家哈默尔和普拉哈拉德在《竞争大未来》一书中指出，组织的核心竞争力是组织生存发展最关键的因素，因为它支撑和影响着组织目标的实现。具体到企业的团队目标建设来说，就要让团队设定的目标有利于组织核心竞争力的增强和发展。

在20世纪80年代，美国通用电器公司一直在精简企业的管理层级，打破企业各个部门之间的界限，并且精简机构人员，特别是要开除那些吃闲饭不干活的人。经过一段时间的改组调整，企业的主要决策层由过去的5个减少为3个，形成了公司总部、产业集团、工厂这样的三个管理体系。各个层次的管理权限和职权责任都得到了进一步的明确。公司总部掌管企业的投资权；产业集团负责销售产品，赚取营业利润；工厂负责产品生产。企业的行政管理人员从起初的1700多人减少到1000多人，1992年更是减少到400多人。就这样，企业原先的金字塔形组织结构变成了现在的扁平化组织结构，大幅度提高了管理效能和工作效率。公司的创始人杰克·韦尔奇成功改革了通用日益强大的行政官僚体制，只保留了那些在市场上能够占有较高市场份额的分公司；把员工从41万人减少到仅仅20万人，用10年的时间把每一个业务部门从原先的多达11个层级减少到仅剩4~5层，降低了行政成本，提高了办事效率。最终把通用电气缔造成了一个没有边界的充满活力的动态优化的组织。

杰克·韦尔奇坚持了降低成本、提高效率的业务导向，对企业员工进行优化重组，有效防止了企业员工数量的过度膨胀；减少行政层级，使企业的管理者和员工更好地沟通交流。企业无论怎么变革，是彻底变革，还是微小调整，都应坚持以业务导向为目标，用目标指导企业的各项变革。

团队可以改善人际关系，可以灵活分配工作任务，团队要求成员追求一个共有的团队目标，承担必要的义务和责任，互相激励，互相帮助，完成团队的工作任务。团队有太多的优点和长处。总结起来，作为团队的领导者，你需要做好以下几点工作。

1．认识和包容团队成员的差异性和自由空间，与此同时明确团队共同的目标，让人尽其责，人事相宜，发挥每个团队成员最大的效能，为团队作出贡献。管理者应该认识到每个人都是不同的，彼此是差异的，这就要求管理者不能用一种方式方法对待所有的人，而是应在认识了解的基础上，用不同的方式方法指导管理，但团队的目标只有一个，它是凝聚众人心的旗帜。

2．鼓励团队成员对问题发表不同的看法和见解，但不要让意见的分歧对团队产生破坏性。这实际上就是让管理者在团队中营造一个互相讨论、互相交流的工作环境，在互相切磋、互相学习的过程中完成各项工作任务。

3．既要关注团队的当前工作绩效，又要为长远发展考虑，注重团队成员的技能学习与职业发展。团队是现代企业发展的一种非常有效的组织形式，有些团队可能是临时组建的，当任务完成后就会解散；但还有一些团队一旦组建起来就要长期保持下去，这种团队的领导者就需要带领团队成员通过学习不断取得进步。

4．在团队成员协商讨论的基础上作出决策，必要的时候，要积极主动地授权，提高团队成员的自主管理和自主决策的意识。团队应该形成一套有效的决策程序和管理流程，因为一个团队就是一个由一些成员组成的组织，组织的存在和发展必须有一定的制度和程序作为保证。