企业领导命令你组建一个面向高端用户的手机产品团队，你作为这个团队的组织者就要招募各种类型的人才，包括具有丰富经验的销售能手、手机产品设计师、用户体验方面的专家、社会化营销专家等，你还需要与生产制造部门、原材料供应商、售后部门通力合作，共同完成从产品研发到产品生产、从产品销售到售后服务整个过程。产品的目标群体很明确，就是面向高端客户，为其提供独享的用户体验，满足用户的独特使用需求的高质量服务。当然，还需要你建立数量化的指标来准确衡量部门的销售业绩，如每个月销售出多少部手机、客户的投诉率有多少、同种档次和类型的手机产品的销售情况如何等。在销售的实践过程中，团队的领导者应该身先士卒，把好的销售经验传授给其他成员，鼓励销售成员之间合理竞争。不同职能的成员之间互相交流分享信息，特别是售后部门的成员应该把从顾客那里得到的使用手机的看法和建议及时反馈给产品开发与设计人员。除此之外，团队的领导者还要营造团结向上、合理竞争的工作机制，让团队中取得突出贡献的成员获得适当的奖励，激励其他团队成员，创造互相激励、共同发展的和谐氛围。

团队不同于一般的工作群体。一伙人聚在一起工作就可以称为一个工作群体。成员之间彼此不需要协作，只需要听从管理者的发号施令就可以了。在工作群体中，成员与领导者之间往往是一对一沟通的关系，而成员彼此之间很少沟通。团队则不一样，不仅团队成员与团队的领导者要互相沟通交流，团队成员之间也要经常互相沟通交流，彼此分享信息和工作经验，为了实现团队目标而共同努力工作。一般情况下，团队成员拥有一个共同的目标以及独特的工作方式和工作方法。团队的领导者责任重大。他需要制定团队成员开展活动的流程和制度，促进团队工作绩效水平的提高；他需要协调团队成员之间的关系，尽力避免冲突，保证每个成员都为团队作出贡献并从中获益；他需要设立团队发展的远景目标，保持团队正确的工作方向，并在其他场合代表团队的综合形象，成为团队的榜样。

在知识和信息变得越来越重要的今天，影响一个团队发展的因素日益复杂，多样化的个性需求使团队失去了标准化和一致性决策的基础，这就对团队的弹性化管理提出了更高的要求。团队在组织结构设计思想上必须改变以往行政层级的以“集中统一”为中心的旧有观念，而应建立起以满足环境的需求和变化为中心，能够迅速集中全体成员能力、观点，以完成各项工作任务为目标的弹性化可塑型组织，让企业的部门团队之间打破固有的边界，形成一个开放的具有包容性的可以动态调整的弹性化组织。

如何组建一个成功的团队呢？在组建团队之前有一个需要思考的重要问题：是否需要组建团队。组建一个团队需要遴选团队成员，设立团队领导，调配组织资源，需要花费大量的时间和精力。当团队的成员不是为了一个共同的目标而走到一起时，他们的个人利益会破坏团队合力协作的工作环境，团队也就无法正常地开展各项工作。成功并非预先假定。建立团队之前，必须确保组建团队是最合适的行动，是不是一项正确的选择。通常，复杂程度较高的任务需要组建团队，因为这些任务要处理大量的信息，含有很多细小的任务环节，每个任务环节又都需要拥有专业知识和技能的人才才能完成，具体工作不亚于一个标准的工作程序。除此之外，如果工作任务各部分之间相互依赖程度很高，或者是一项在规定期限内完成的非常规特殊任务，组建团队也是一个很好的方法。

假设现在你已经决定要组建并领导一个团队，那么如何确保你组建的团队能够富有成效、不辱使命甚至创造性地完成工作任务呢？你可以按照以下七个步骤来做。

团队是一个知识、技能、经验互相分享、人员结构互补的多元化群体。你要确保你的团队成员拥有完成各项任务所需要的技能和知识。团队成员不应该“瘸腿”，应该是具有齐全的本领，互相帮助，互相学习，互相激励，共同促进团队绩效水平的提高，实现团队的工作目标。

团队成员和团队领导者应该拥有一个共有的清晰简洁的团队目标。这个团队目标不仅要适合组织的战略发展目标，更要适合团队成员的自身情况。这就需要团队领导者和团队成员之间在制定目标之前沟通协商，以求取得相对一致的意见。

合适的绩效标准可以告诉团队如何才能顺利地实现目标，团队的绩效标准可以衡量团队的工作完成情况，并且提出修改意见和改善措施。团队的绩效标准中应该有具有里程碑意义的时间或数量节点。这些节点明确了团队成员的工作方向，一旦经过努力达到了节点，对于团队成员来说是一种巨大的鼓励。

团队的领导者需要确保团队成员全身心投入工作，即使遇到困难也要迎难而上，对工作充满乐观积极的主动性和创造性。团队领导者要让团队成员了解工作的每一步进展，离团队目标的实现还有多远，并不断为成员鼓劲打气，必要时，通过奖励等激励措施，增强团队成员对工作的投入程度。

团队要想取得成功，每名团队成员都应该积极主动地参与进来，努力工作，而不只是发表发表看法，走走过场而已。那样会破坏团队的整体绩效水平并使其他团队成员的士气受挫。有付出才能有收获。每个为团队付出精力和汗水的成员都应该得到一定的回报。这种回报不仅仅是奖金或者升职，更多的是丰富了自己的职业经历和获得了大家认可信任后的满足感与愉悦感。(www.daowen.com)

所有的团队都处于一个更大的团队之中，它需要组织给予信息、资源、资金等方面的协助与支持。团队应该尽量减少环境中不利因素的破坏和影响。团队的领导者应努力在团队中营造一个打破行政层级的宽松和谐的工作环境，让大家把好经验、好做法互相分享，让成员与团队共同成长，共同进步。

团队成员的工作应该协调一致，心往一处想，劲往一处使。思想和行动协调一致体现在使团队成员的个人目标与团队的发展目标以及组织的长远目标保持一致。为了使三个目标保持一致，就要使用一定的激励措施。

具体来说，在挑选团队成员时，一定要确保该成员能够为团队带来帮助，不要把技能看得太重。有的时候，对于一个团队来说，沟通交流、创新思维的“软”技能也是非常重要的。现实情况是，团队领导者在组建团队时不知道需要什么样的人才，而当团队逐渐建立起来时，才发现团队需要什么样的人才，所以那些具有快速学习能力和环境适应能力的人才是团队中不可或缺的。一旦团队建立成型，不要轻易再吸纳新人，因为现有的团队成员之间可能已经形成了一个相对稳定的工作模式，新人加入可能会破坏旧有的工作模式，即使没有破坏，也会需要一段时间彼此之间互相磨合适应。

除此之外，团队章程的设立是非常重要的事情。这份简明的书面文件要清楚明确地说明团队工作的性质以及工作目标，根据团队章程建立团队自己的工作计划和工作规范，清晰地界定工作任务、交付事项、里程碑节点、工作任务时间表、相关风险因素等内容。这些计划和规范就是团队日常工作的路线图。

在企业组织结构的网络化转型过程中，最为典型和成功的案例要属美国的思科系统公司。公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。1992年，公司现任高级副总裁兼首席信息官彼得·苏维克提出了利用互联网改造公司运营体制的想法，成功地构建了思科网络连接系统，从而使公司成为了网络化企业管理的先行者。苏维克领导的互联网商业解决方案组也成为思科公司最具发展潜力的业务方向之一。

现在，思科不仅是网络基础设备的提供商，而且还提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。

思科公司的总裁约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自主服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品和服务的多样性、个人定制的个性化服务，可以提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结账；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统和客户关系管理系统就全部基于这三层网络结构系统来搭建。思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，客户通过连入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的通信系统。客户的订单下达到思科的网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商那里。在订单下达的当天，设备差不多就已经组装完毕，贴上了思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的员工连货物的包装箱子都不用碰一下。

对于那些经营范围比较单一、需要员工分工协作完成任务的企业来说，思科的网络型结构是一种非常可行的团队管理模式。思科主要提供网络解决方案的设计，而设备的供应以及配送则全部外包给其他专业机构去完成。思科的业务目标很明确，它的三层网络结构也都是根据它的业务目标而精心设计的，包括客户服务、生产交易、知识集成三个阶段。可以说思科建造设计的这个组织结构非常符合现代企业管理的理念，就是要利用全新的信息技术和最低的生产成本，追求最好的工作业绩。