假设你的企业需要招募一名产品设计人员，他需要有很强的动手能力，很高的工作效率，以及很好的审美素养和专业技能。

约翰是名牌大学工业设计专业的应届毕业生，他的作品在国内外的创意设计大赛上都获过奖。企业觉得他很合适，于是安排了面试。在面试过程中，约翰展现出非凡的专业才能和审美感受，企业很满意，于是与他签订了劳动合同。企业给予约翰的职位为产品设计总监助理，让他协助企业一名拥有丰富经验的产品设计师完成企业产品的外形和包装设计工作。在了解相关情况后，约翰开始工作了。刚一开始，产品设计总监希望约翰能够为企业现阶段的产品设计提出一些建议和修改意见。而约翰在看过产品设计图纸后，认为该设计陈旧老套，毫无价值，完全否定了总监的产品设计。他毛遂自荐：自己愿意花费一个月的时间独立设计一个全新的产品图样，以求为企业推出全新的产品。那位设计总监听后非常恼怒，他不相信自己花费一年的时间设计出来的产品就被这么一个年轻气盛的大学毕业生全盘否定了。他不希望约翰放下手头工作去创造新的产品设计，而又与约翰争吵不过，因此，两人就僵持了起来，企业的产品设计工作陷入了停滞的状态。

如果你是上级领导，遇到这个问题，你会怎么办呢？

企业既然把约翰招募进来，就可以看出企业认可了他的专业能力以及未来的发展潜力和上升空间。他想要设计一个全新的产品以求为企业带来更多利润的想法是很好的，企业应该表扬他这种想法。关键问题在于如何使他更好地融入企业的产品设计团队，特别是与产品设计总监搞好关系。对此，企业的管理者应该分别找两人来沟通想法，让约翰考虑是否可以对原有的产品进行修改；如果一定要创造一个新的产品，就一定要接受总监的指导，而不是不听从别人的建议，自己蛮干。对于那位产品设计总监，则应该与之沟通，让其了解到的员工要想更好地融入组织，需要前辈的带领和引导，而不是怀疑和不信任，产品设计总监应该思考自己的产品设计存在哪些问题，认真考虑约翰提出的建议。

俗话说得好：“一分预防胜过十分治疗。”当你已经病入膏肓了才去医院看病治疗为时已晚，健康的身体在于日常的锻炼和平时的预防。同样的道理，如果企业一开始就能招聘到合适的人才，就可以为后期激励人才、保留人才减少大量的花费。严把招聘关，招募那些适合企业、愿意为企业作贡献的优秀人才，是企业人力资源管理的关键环节之一。多米尼克·库珀和伊凡·罗伯逊在《组织人员选聘心理》一书中指出：“一开始就聘用到合适的人员，会给组织带来可观的利益。据估计，这种经济收益相当于现有生产力水平的6％到20％。”

企业的每名招聘人员在招聘员工时都有自己的评判原则和评判标准。他们有的看重应聘者的知识技能，有的看重应聘者的工作经验，有的看重应聘者的性格特征。但他们都有一个共同的落脚点和标准，就是这个应聘者是否适合这个工作，他能胜任这个工作吗？换句话说，他合适吗？既然合适与否作为了招聘的最终标准，那么招聘合适员工的关键又是什么呢？

招聘有时令人畏惧，因为它是一场陌生人之间的对话，通过沟通，看看彼此是否适合自己，这就好比两个人相亲，需要彼此在交谈过程中展现出对对方的好感和喜欢，这样相亲才有可能成功。所以，招聘人员想要的那个人一定是一个对该工作有浓厚兴趣的人。按照兴趣招聘员工能够帮助招聘人员判断应聘者是否适合这个工作。这是因为，有兴趣代表了他喜欢这个工作，他愿意付出努力干好这个工作，即使他的知识技能不是那么精通，他也有可能干好工作。一个吸引应聘者的工作能够满足他的强烈兴趣，不断激励他，完成工作任务。技能不熟练可以培训，可一旦工作热情失去了，就很难挽回。当然，技能也是很重要的，拥有很好的专业背景和相关的工作经验意味着他可以很快适应工作，可是为了企业长远的发展，降低员工流失率，留住关键的优秀人才，应聘者的工作兴趣就比技能显得更为重要了。面试官在面试的时候应该尝试询问应聘者下面这些问题：你有什么兴趣爱好？为什么有这样的兴趣爱好？业余时间喜欢做些什么？通过这些问题，你可以了解到应聘者的兴趣所在，据此判断他的兴趣是否和这个工作匹配。

除了要考量应聘者的个人兴趣，还要看他的个人兴趣是否和企业的微观文化相互适应。微观文化体现了不同职能部门的特征和性质。通过面试，了解应聘者是否适合部门的微观文化，能否融入甚至丰富部门的微观文化。这种文化是与一种依附感相联系的。彼此之间兴趣爱好、价值观念相似的人更愿意在一起工作，这样不仅会使得工作变得更加富有乐趣，增强了部门员工的工作效率和干劲，也能更加顺利地开展各项工作，实现工作目标。

企业必须明确自己到底想要什么。每个面试官都有自己的想法和考虑，他们的选择不会一样。这就需要企业在面试应聘者之前，最好让每一个将会与这个新员工打交道的人根据自己的期望表述自己认为合适的员工应该具有哪些素质，对其有什么样的要求；通过讨论，归纳出这个应聘者必须具备的要求和条件，这些要求和条件必须是经过协商后每个人都同意的；接下来，根据这些要求和条件发布招聘信息，让那些符合这些要求和条件的人来面试。

有的时候，招聘员工会陷入一种误区。为了使企业尽快招募到合适的人选，企业的HR有时会把目光盯向那些劳动力市场上“烫手的山芋”——名牌大学王牌专业的毕业生、学习成绩优异、拥有丰富的实践经验的人员，殊不知这是一个认识上的巨大错误。无可厚非，这些人确实非常优秀，是不可多得的人才，可毕竟数量有限，别的企业抢到了，你的企业就没有了。更何况这些人不一定适合你的企业，这些人往往心气很高，凭借着高学历、优异的成绩和丰富的职场经历，他们选择的余地和空间很大，不一定会相中你的企业。企业要想招到这些人，不仅要花费更高的成本，即使招募到企业中，还要用一些其他的措施才能留住他，避免他“跳槽”。所以，最优秀的不一定是最好的，适合你的才是最好的。当然，如果说这些人对你向他投橄榄枝的行为心存感激，愿意来你的企业工作，企业愿意为他对工作进行再设计，以便更好地适合他，也是未尝不可以的。

另外，还一些人认为，要招募那些能力、个性相似的人一起工作，这样便于管理，凝聚力也强。其实这也是一个误区。现代企业人力资源管理理论推崇的是多元化的团队成员，不同个性、工作风格和决策方法的人在一起工作可以丰富团队和组织的文化，成员之间互相学习，取长补短，工作中集思广益，互相激励，能够把工作做得更好。可见，招募什么样的人没有一成不变的道理，只有适合企业的才是最好的。(www.daowen.com)

企业招聘员工有如下几个标准，企业的管理者可以参考和借鉴。

强烈的管理愿望是有效开展工作的前提。那些管理能力低下、自信心不足或者对工作不感兴趣的人，自然不会很好地完成工作，难以达到理想的工作效果。

良好的品德是组织的每个成员都应该具备的基本素质，特别是在一个学习型组织中，如果员工缺乏良好的品德就可能会导致人心涣散，形成破坏性很强的劣质组织文化，最终使组织无法继续开展工作。当然，考核一个人不能光看是否具有好的品格，还应该具有过硬的工作能力，这里只是强调了个人品格的重要性。

现代组织中急切需要那些勇于开拓、不断变革创新的人才。员工不应仅仅是执行上级任务的实干者，他应具有不断变革创新的欲望和想法。因为只有不断变革革新，组织才能充满生机和活力，才能不断向前发展。

随着组织中管理者授权意识的增强，权力逐渐下移，对员工的决策能力提出了更高的要求。对于管理者来说，不仅要计划安排好自己的本职工作，还要通过决策，组织和协调部署好自己部门和团队的工作；而对于一般员工来说，要通过广泛的交流协作、沟通联系尽可能使自己的想法得到别人的支持和拥护。

企业在招聘新员工时，应注意因事用人，按照企业所空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔人员；应注意因材用人，根据人的能力和素质的不同，安排不同要求的工作；应注意用人所长，不能求全责备，应充分发挥每个人的知识、能力以及个性的长处，使弱点和缺点的影响减少到最小。除此之外，最重要的一点就是，管理者要根据人事动态发展平衡的原则，使那些能力已经充分发挥的人去从事组织中更为重要的工作，同时，也要使那些能力平平、不符合岗位要求的人得到合理的调整，最终使得组织人事相宜，人尽其才，人力资源动态发展。

美国的克莱斯勒汽车公司曾是美国三大汽车公司之一，公司生产的面包车和JEEP在当时风靡五大洲。公司凭借着不断推出符合时代潮流的新车型和精明的企业管理制度，被喻为美国汽车制造业的设计领导者。公司的管理者和员工永无止境地拼搏奋斗，力求在激烈的全球汽车市场上获得竞争的胜利，占有市场的一席之地。公司在发展的初期求贤若渴，希望招募到一位财会方面的专家帮助企业管理财务事宜。林恩·汤森就是这样的一个人，企业觉得他很合适，便把他招募到企业工作。汤森来到企业后，公司的财务状况变得比以前好多了，呆账坏账减少了，资金流也由净流出变成了净流入。慢慢地，他被企业的董事会提拔任命为公司的总经理，到后来又被任命为企业的总裁。公司的董事会认为汤森有着很好的大局观和领导能力，能够带领企业获得更好的业绩。汤森不愧为财会方面的专家，公司的每一笔业务都记录得清清楚楚，每一笔款项都计算得滴水不漏，没有出现任何差错。人无完人，汤森虽然对财务管理很精通，但是企业日常的运营管理却是他的弱项。他只注重眼前的数字和可以实现的经济利益，但是缺乏对企业发展的长远规划，他每天都在想如何让企业赚更多的钱，但却没有作为企业家应该具有的决策和谋略。

汤森在做总裁期间，作出了很多失误的决策，使企业失去了很多商机，造成企业一次又一次的亏损。1975年，企业亏损了2.59亿美元，到了濒临倒闭的边缘。一年后，汤森被迫下台。直到换了新的总裁，企业才转危为安。

一些企业存在选人的误区。企业只看到了应聘者光鲜的外表和履历、丰富的知识和技能，以为他们就是最有能力的人，便立即把他们招募到企业中来。实际上，这些人不一定就是最有能力的人，他们有时候也不适合你的企业。克莱斯勒看到了汤森的超强财务管理能力，让他做公司的财务总监是再合适不过了，公司却把他破格提拔为公司的总裁，管理整个公司的事务，这就超出了他能力范围，“小马拉大车”——强人所难了。企业在选人用人时不能过分注重人的优势和长处，从而掩饰和忽略了劣势和短处，而应该知人善任，用其所长，避其所短，做到人事相宜，人尽其才。