那些伟大的企业之所以能够经常作出最适宜的战略性决策，并不是由于企业的管理者在此之前刻意地进行了详细全面的战略规划，而是依靠反复的尝试和试验，摸索出企业前进的道路，依靠合适的时机和一点点上天赐予的好运气，最终获得成功的。他们的做法被我们称赞为绝佳的企业经典的运营战略，其实都是机会主义的试验和一点点带有“意外”性质的结果。不是说这些伟大企业的经历完全没有什么我们可以学习的地方，正好相反，他们成功的经验非常值得我们学习。企业的日常运营管理没有永恒不变的规律，作为企业的管理者与其说构想什么绝妙策略，还不如积极地实践，通过实践来思考企业该如何往前走，这就是新时期企业的管理者应该具备的通过实践认真思考问题并寻找下一步对策的战略智商。怀揣着点小小的好奇心，放松你的心情，来品读这些伟大企业的成功故事吧，读后请思考其中蕴含的深刻意义。

1850年成立的美国运通公司在创立初期从事的是地区性的快递业务，就相当于19世纪的联合包裹服务公司。后来公司采用了一个渐进式的小小行动，事后证明这是一个引领企业成功转型的战略性变革举措。当时由于邮政汇票日渐流行，企业运送现金的业务量日益锐减。为了应对这种剧烈的市场变化，企业创制了自己的汇票，这种运通汇票令人意外地大获成功，在一个半月里，就卖出了一万多张。企业抓住了这个千载难逢的机会，不但在公司的所有营业处售卖这种产品，还在火车站和商店里销售，无意之间，一个地区性的快递公司成功转型为金融服务公司。10年后的一天，企业的总裁法戈到欧洲度假，他发现自己很难把身上带的信用证兑换成现金。这个问题是一个推动企业进一步转变的绝佳机会。法戈回到企业后，没有立即回自己的办公室，而是直接走向了员工马斯勒·贝利的办公室。法戈问道：“贝利，度假时我想要把信用证兑换成现金，却遇上了许多的问题。我每年要去别的地方，信用证如果不能顺利兑换会是个大问题。如果连我都有这样的困难，那一般的旅客又会遇到什么更糟糕的问题呢？我们一定要想个办法解决这个问题。”员工贝利后来的确想出了办法。他创造出了一种高明的产品设计：美国运通旅行支票。这种旅行支票只要在购买时签名，兑现时背书就可以了。后来他设计的这个产品传遍了全球。这个巧妙的产品设计给企业带来了巨大的好处，因为支票随时出现的丢失和延期兑换等情况，企业的销售收入超过了被迫赎回的支出，为企业创造了一个巨大的备用现金缓冲库。根据弗里德曼和米汉在《卡之家》一书中的描述，“企业无意之间发明了这种‘流通票据’，一开始销售额只有750美元，到1990年金额就到了40亿美元，创造了上亿美元的盈利。可以说，企业在无形之中创造了一种新的国际货币。”其实企业当初并没有进入金融服务业的设想，但是凭借着这个意外的机会，却意外地变成了一个金融服务公司，甚至成为旅游服务公司。真是无心插柳柳成阴！事实上，公司的总裁法戈也曾明确的表示过公司不会进入旅游服务业，但是公司的所作所为却顺理成章地进入了这个领域。公司利用了这个机会，为游客解决难题，这不是因为公司拥有了一次很好的机遇，实际上没有这个机遇公司也不能成功，更重要的是公司一直保持着全心全意为顾客服务的经营理念。1895年，企业在巴黎建立了欧洲第一个旅行支票办事处。不久之后，一个叫威廉·戴立白的员工在支票办事处看到旅客总是挤在一起：有的在兑换支票，有的在办理邮递服务，有的在安排旅行日程，有的在咨询票务和其他相关信息。为了满足游客的需要，戴立白请求公司扩大业务范围。公司小心谨慎地采取了渐进式的改革，尝试在票务窗口销售轮船票，由于销售情况良好，戴立白继续说服公司开设“旅游部”售卖火车票，提供套装旅游和各种相关的旅游服务。到了1921年，公司赢得了杰出旅游机构的良好口碑。一直到20世纪20年代，戴立白的尝试使得企业的旅游服务业务发展成为企业的第二大战略性支柱产业，仅次于企业的王牌——金融服务业务。

从美国运通的例子，我们能够隐约地察觉到这个伟大企业发展壮大的路径。领导者们没有为企业的发展设计什么计划和图景，完全是靠抓住一些看似不是机会的机会，就势推进，实现了企业业务领域的扩展。实际上，除了上述企业之外，还有很多实际的例子。惠普公司采取了战略性的关键行动进入了计算机领域，当时公司对此也没有什么宏大的计划。公司设计的第一部小电脑只是为了丰富仪器产品系列。公司前总裁约翰·杨说：“这种计算机基本上是备用的，我们甚至不把它叫做计算机，而是叫做仪器控制器。虽然我们知道计算机拥有很好的未来，但我们还是希望继续维持仪器公司的良好声誉，而不希望公司以计算机而闻名。”同样，摩托罗拉公司最初进入精密电子领域时是在亚利桑那州的凤凰城设立了一座小实验室，为公司生产的电视机和收音机开发所需要的电子组件。后来，公司才作出了进入电子行业的战略性选择，因为如果不把产品卖出去，就无法投资建设新的工厂。

这些企业的例子告诉我们，不要用精密的规划来遇见企业的未来，因为你不可能准确地知道未来到底会发生什么，而是要留心和关注一切身边的变化，洞察并抓住那些随时有可能失去的机遇，作出引导企业变革前进的战略性决断。企业不应规划，而是应学会“进化”。像大自然的动植物适应环境变化做出因势利导的反应一样，企业也应不断尝试，不断摸索，在尝试和摸索中一点点改变和进步，最终实现看似意料之外，但又在情理之中的战略性转变。

下面，就让我们看看这些伟大企业是如何成功“进化”的吧。

20世纪初期，美国运通公司发现自己传统的快递业务遭到了政府的强烈管制。政府主管部门出台政策破坏了公司垄断性的费率结构。后来美国邮政总局有建立了竞争性的邮政包裹制度，使公司的利润额下降了一半。紧接着，美国政府将所有的快递业务收归国有，引起了快递行业的剧烈变革。政府夺走了公司的核心业务，使公司只能专心从事金融和旅游服务业务。实际上，这些业务更符合当时的环境变化，公司选对了继续前进的方向，走上了推动未来持续繁荣发展的道路。而强生公司到现在为止，仍然注意尝试许多新事物，保留成功有效的业务，放弃掉过气无效的业务。企业塑造了一种高度分权的工作环境，鼓励员工的首创精神，让员工试验各种新想法，刺激进步和变化。由于新想法很多，公司需要选择执行。只有那些确实有利可图而又符合企业核心价值理念的想法才会被最终执行，而留在公司的业务范围内。即使这样，公司也遇到过很多次失败。公司总裁小约翰逊表示，企业不怕失败，因为失败是企业最重要的产品。在强生，失败是企业核心价值理念范围内创造勃勃生机所必须付出的代价。没有失败，哪来成功；没有不断的尝试，哪里知道什么才是最合适的。尽管经常遇到些失败，但是强生在100多年的发展过程中没有一年亏损过。很多人对此感到十分惊诧，认为这一切都是由那些使用伟大策略的天才一手造成的。实际上，公司发展历史中都是些通过不断尝试获得的意外成功发现，当然还有很多失败。公司总裁拉尔夫·拉森这样说：“企业的成长是一场赌徒的游戏。”让我们再来看看被很多教科书用来教导学生企业管理成功经验的沃尔玛百货。很多人认为，沃尔玛帝国的巨大成功得力于企业拥有一位伟大的战略家山姆·沃尔顿，是沃尔顿靠直觉设计出了企业发展的复杂计划，并且成功执行的结果。而实际上，公司并没有什么决定和行为是神秘莫测的。很多人无法说明沃尔玛的竞争优势到底从哪儿来，更无法说明沃尔顿是如何创立了那些高明的制度的。其实很简单，公司获得如此辉煌的成就和业绩完全是靠不断的变革与选择而自主演化过来的。沃尔顿从开第一家店开始，就不断采取行动和尝试。举个例子来说，公司坐落在路易斯安那州克罗利的一家店铺的经理对店里顾客经常顺手牵羊的行为感到非常头痛，决定想出办法加以解决。后来他在店铺大门口安排了一位友善的老先生来招呼进出的顾客。当顾客进入店门时，这个老先生会说：“你好！很高兴您光顾本店。对本店有什么想要了解的可以告诉我，我会为您仔细解答。”老先生一边热诚欢迎着各位来客，一边也注视着有没有偷盗商品的人走出店门。事后证明，这个迎宾人的想法非常有效，一方面，增强了商店的服务质量，招揽了更多的顾客，给顾客留下了深刻的印象；另一方面，也有效降低了商店中的偷盗行为。最终这个做法在全公司各家门店得到了推广，成为沃尔玛百货的一项特色服务，使公司获得了竞争优势。

企业和生物不一样，虽然两者都为了适应生存环境不断调整和改善自身，以求更好地适应外在环境，但企业是由那些有目标、有追求的人构成的，企业在确立了发展目标后，通过不断尝试和改革来摸索前进的办法；而生物对环境刺激的变化更多的是表现出一种本能式的反应，生物进化反应是一种完全无意识的自然选择过程。更高明的一点体现在人们可以自由地选择和营造变化，使企业有目的地进化和发展。用通用电气公司的创始人杰克·韦尔奇的计划性机会主义的管理理念或许可以很好地表达这个意思，就是企业不仅要有明确崇高的发展目标，还要为实现这个目标不断的尝试和摸索，抓住任何可能实现目标的机会，实现企业的发展。

“3M公司是一家很伟大的公司。因为你永远不知道他们下一步会推出什么东西。更奇妙的是，3M自己也不知道下一步会做什么。即使我们不能预测3M下一步会做什么，但是我们敢保证3M肯定会继续取得成功。”惠普的创始人休略特是这样评价3M公司的。3M公司创业时是非常失败的：开采金刚砂矿的想法在当时遭到了几乎毁灭性的打击。当时公司董事会每周都在开会，来寻找公司的未来出路。公司的领导和下属上下一心，每个人都为公司做出了个人牺牲，为的就是让公司能够继续维持下去。最终，董事会采纳了一位投资者的建议，公司脱离采矿业，而去制造砂纸和砂轮。公司放弃了采矿业而转移到研磨产品上并不是来源于一个谨慎的谋划和构想，而是因为公司当时拥有很多从矿场开采来的低级矿砂，公司只能这么做。之后的几年里，公司由于产品质量问题造成库存积压，利润额极低，出现了现金周转困难的财务危机。但是公司在领导者麦克唐纳的领导和指挥下，通过不断的试验和改革，生产制造能使公司勉强存活的产品，让公司慢慢振作起来。年轻的麦克唐纳创建了公司第一个实验室，实验室用了3个月的时间推出了一种用人造矿物制成的新纱布，起名叫3M卖力。后来这个新产品获得了巨大的成功，产品在市场中的巨额回报使公司成功地发放了第一次股利。

麦克唐纳是一个有些羞涩的人，但是他很谦逊，永不满足公司现在的取得的成绩，拥有一颗追求不断进步的心，他总是在寻求使得公司可以不断进步的新机会。一天，他收到了一封不寻常的来信，信上写道：“请把贵公司用来制造砂纸的每一种规格的砂矿样品寄给费城的印刷油墨、铜粉和金色印油的制造商弗朗西斯·G·奥基。”公司并不出售原料，这里边没什么生意可做。麦克唐纳反复在想，“奥基先生要这些样品做什么呢？”实际上，那个叫奥基的制造商想要研制一种新的防水砂纸。他向许多家矿业和砂纸公司索取样品来研制新产品，可是没有一家企业问他为什么需要这些样品，除了麦克唐纳。麦克唐纳对奥基的创意很感兴趣，不仅向奥基提供了样品，还和他签了合同。奥基被麦克唐纳的诚意打动了，他关闭了费城的工厂，搬到了圣保罗，成为了3M专攻新发明的重要人物，成功研制出了企业历史上最重要的产品——“干湿两用牌”砂纸，企业也取得了这项技术的发明专利。

公司早年几乎夭折的惨痛经历在麦克唐纳心中留下了深刻的印象，回忆起当时的情景，他说：“一开始时，我们将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里，这样做十分危险，我们依靠产品多元化打贸易战，虽然不可能所有的产品都获得胜利，但是至少有些业务还是会有些利润的。”麦克唐纳希望公司不是依靠他一个人前进，而是希望建立一个能够实现自我突破，每名员工都发挥首创精神推动企业进步的组织。每个人都发挥自己的聪明才智会迸发出很多新想法，可是这些想法不都是有效的，它们中有些是错误的想法。但是不尝试怎能知道哪些是正确的、哪些是错误的呢？

一天，公司中一个叫迪克·德鲁的年轻员工去拜访客户，来到了一家汽车喷漆工厂，听到了一阵极为粗鲁不敬的谩骂声。当时将汽车漆成两种颜色已经十分流行了，可是问题在于分割两种颜色的胶水和胶带却无法得到遮蔽，最终使上完漆的车上留下了难看的大板块和不均匀的分割线，非常不美观。油漆工对此感到非常愤怒，抱怨道：“难道没有人能给我们提供有用的东西吗？”这时德鲁站了出来，说：“我们可以！我敢说，我们可以在企业的实验室里作一些修改，制作出保证有效的隔离胶带！”

德鲁回到企业后发现，公司的实验室里根本没有这种可以拿来直接修改的东西，他没有因此放弃，而是自己发明研制出了隔离胶带。德鲁抓住了一个看似是问题的机会，使公司完成了脱离砂纸后的第一次重大转变。后来，很多企业想购买3M的防水包装胶带，德鲁因此以隔离胶带为基础发明了一种注定会家喻户晓的产品——思高牌透明胶带。

1920年时，没有人知道公司会涉足胶带业务，而且更不能预期到这种产品会在20世纪30年代中期变成公司最重要的产品系列。这个成功的产品是麦克唐特创造的组织气氛下自然发展形成的结果，而不是什么高明的策略和规划后的结果。比思高牌胶带更重要的是，公司把这种进化式的工作流程制度化，促成公司不断研制出改善人类生活的伟大产品。曾任公司研究部门主管、后来担任公司总裁的理查德·卡尔顿在公司的技术指导手册里面明确规定了公司“变化与选择”的策略：“企业必须拥有产生和测试各种构想的可靠工作程序，每一个构想都应该获得平等的机会来证明其价值。这是因为，一方面，我们确实需要很好的构想推动企业继续发展；另一方面，我们也需要确定哪些是好的构想，哪些是不好的构想。对于那些不好的构想，我们通过测试证明了它确实不好后，就相当于买了保险，获得了内心的平安，不再去尝试它了。还有两项根据企业的核心价值理念设计的评估和选择好构想的重要标准，其一就是被选中的构想必须是全新的构想，公司只需要创新的设想；其二，选中的构想必须符合人类的需要，也就是说它必须是有用的，能够为人类解决某种问题的设想。公司不完全依据产品的市场规模选择创新设想，而是生产一点、销售一点，一小步一小步地扩张市场，由一个小东西慢慢做成一个大东西。公司不会因为一个市场过小或产品过小而放弃掉，而是通过不断的尝试，保留有用的，抛弃掉没用的。企业一旦发现有的产品和市场很有前途，就会下决心把它做大做强。就这样，公司将众多设想画在一张大纸上，呈现的是一棵枝繁叶茂的大树。有的枝干很长，叶子很多，代表的是公司大力发展的产品和业务；有的枝干很短，没有什么叶子，代表的是公司淘汰抛弃的过时产品和业务。经过不断修枝剪叶，公司长成了参天大树。”到1990年时，公司一共制造生产出了6万多种产品，拥有40多个不同的产品部门。

3M的领导者们持有这样一种观点：通往成功的道路上荆棘密布，充满曲折，往往需要步履蹒跚地一边走、一边看，但重要的是你必须走，迈出坚定的步伐往前走。现在我们经常使用的双面贴纸的原形3M如意贴的发现过程就可以诠释这个观点。产品的共同发明人之一阿特·弗莱伊这样描述产品的发明过程：“当时我正在教堂的唱诗班里唱圣歌。为了每次更方便地找到要唱的圣歌，我用小纸条在歌本上做好记号，可是这些纸条却总是在不恰当的时刻飞了出来，弄得我很崩溃。我想要是能在这些书签上加点儿粘胶就好了。”弗莱伊带着他想法马上赶到了企业的实验室，询问他的同事斯潘斯·西尔弗能不能解决这个问题。西尔弗把一些化学药品混合起来想看看会有什么结果，最终奇迹发生了，发明出了不同寻常的粘胶。西尔弗说：“粘胶的发明关键在于实验，如果是事先考虑的话，我估计自己绝不会做这种实验，因为很多书籍和科研文献告诉我这种尝试根本不可能成功，可事实上我最后成功了。”可以说如意贴的发明的确有些意外，正是因为公司拥有鼓励员工发明创造和持续奋斗的制度和环境，才使得如意贴成为了商品，并取得了巨大的成功。(www.daowen.com)

而与3M公司相比，诺顿公司则是根据一个很好的创业理念创建的，从一开始公司就赚钱。公司成立15年后，营业收入已使投资者的资本增值了15倍。当3M公司还在生存和死亡之间奋力挣扎时，诺顿已成为研磨产品工业的行业领导者，每年的投资回报率都很优秀。当时，诺顿的企业规模是3M的10倍，而获得的利润更是远远超过在生死线之间挣扎的3M。虽然诺顿早年期间远远比3M优秀，但慢慢地却无法和这个后程发力的伟大企业并驾齐驱了。3M一点点超过了诺顿，最终在企业规模和获利能力两个方面完胜诺顿，而诺顿则在1990年被其他企业购并了。诺顿公司到底发生了什么，使其丧失了看似不可能失去的领先地位？

实际上，3M公司一直鼓励员工的首创精神和试验验证的工作方法，而诺顿则没有建立任何清晰明确的做法和机制来刺激创新和进步，企业慢慢发展成高度集权和官僚化的公司，表现出了日趋僵化和停滞不前的特征。当3M抓住了发明创造防水砂纸和思高牌胶带的机会时，诺顿在自己生产的传统产品之外没有追求任何新的机会，企业85％的销售额和90％的获利来自于公司创始人查尔斯·诺顿在公司初创时期推出的砂轮系列产品。企业的科研人员这样说：“我们也提出了研发全新产品的设想，但是几乎所有的努力都用在了制造出更好的砂轮上面。老板说你们想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行。”后来3M实施了分权制改革，建立了继续刺激进化式发展的制度；而诺顿仍然维持着高度的中央集权体制，以降低成本和提高效率作为工作重点。3M公司内部慢慢发展成为多元化的7个不同的产品部门，研磨产品占公司总的营业收入已不到30％；而诺顿则近全部的营业收入仍然来自于传统的研磨产品系列。3M生产的众多产品之间可以互相支撑和互相影响，而诺顿的研磨系列产品却面临着市场逐渐成熟，成长越发缓慢，产能过剩，价格水平下跌和利润萎缩。公司作了很多无力的尝试，想从成熟的研磨产品工业向外扩展，但是由于缺乏资金的支持和相应的激励制度的设计而最终失败了。

有趣的是，后来诺顿竟然紧随3M的脚步跨入了粘着剂行业，在3M推出产品的27年后推出了自己的胶带产品，可当时3M思高牌系列产品已经牢牢占据了市场领先地位，诺顿遭遇了史无前例的惨败。之后，企业的各项业务慢慢地停顿了下来，销售增长率只有2％，毫无利润可言。拿查尔斯·齐普的话说：“企业当时就是在看守作业，维持现有的微薄利润水平，寻找出售公司的机会。”诺顿后来一直在仿效3M追求多元化的发展，但和3M不同的是，诺顿选择的是战略性的购并规划以求取得多元化的进步，而3M是靠着一点一点尝试而做大做强的。诺顿因为热衷于企业购并，成为了美国波士顿咨询集团公司最初建立时的大客户，也成为大名鼎鼎的“波士顿矩阵”的忠实信徒。公司不建立刺激内生增长的制度，只是像一个想赚大钱的投资者管理投资组合一样考虑着什么时候买进卖出资产。

更具有讽刺意义的是，3M公司一直拥有由各种产品团队组成的资产组合，这些资产组合表现得如此完美，但实际上公司没有对其进行刻意的规划配置，而完全是靠着一点点尝试和选择形成的结果。这个过程令很多企业发展战略规划问题的专家感到很诧异，因为他们发现3M公司根本没说过要如何如何进行业务的规划和调整，可事实上最后却形成了如此成功的经营业务单位的组合！在此之后，3M继续前行，扩展疆土到新的领域中去，而诺顿则完全依靠咨询公司的研究经验和规划模式指导公司的各项业务。如果说3M在科学的娱乐精神的感召下，意外地创造了新市场，自动自发地获得了丰硕的工作成果，实现了渐进式的多元化发展；那么诺顿则是依靠着类似于军事计划的严格规划来实行一系列的购并。最终的结果不看也能想到了：3M继续奋勇前进，最终成为了拥有数百种创新产品的伟大企业；而诺顿则在购并其他企业的过程中被敌意购并，落了个惨败的下场。

3M公司有一个经典的“15％规定”，主要意思是鼓励公司的科研人员最多可以将自己时间中的15％用于自己选择和主动提出的计划和设想上。正是这个规定使西尔弗在正常的工作时间之外成功研制出了粘胶，这项规定鼓励公司的科研人员开展各种可能会使公司获得成功的试验和发明。除此之外，公司还给那些创新试验取得成功的员工授予“进步奖”，对于那些开发出新科技并成功与公司其他部门分享的员工授予科技共享奖，还对那些开发原型以及做新市场试销的研发人员最多给予5万美元的“创世纪奖金”支持，来作为公司内部创业投资的起步基金。公司通过举办新产品论坛、科技论坛等活动，让各个部门分享自己最新推出的产品，在论坛上，不同部门的员工可以彼此交流新的想法和新的发现。公司允许每个部门在成功推出新产品后都有机会把该产品作为部门自己的事业来经营管理，缔造了管理人才和科研技术人才双轨并行的人才晋升发展道路。公司还派遣了一个特殊的攻关小组到顾客的工作现场解决顾客的实际问题，从顾客的问题中寻找新的发展机会。正是这条制度，德鲁成功发明出了隔离胶带。

3M公司的成功经验给予我们很多启示。

第一，企业需要快速及时地不断尝试。企业应选择那些符合企业核心价值理念的事物不断进行尝试和试验，不断调整和行动，在面对意外的机会和顾客多变的需求时，创造提前的变化。

第二，企业要主动勇敢地接受错误。有尝试就会有失败，重要的是必须接受失败，把失败看成是前进道路上不可缺少的一个部分。如果没有无数次的失败，就不会有一个活力充沛、可以自我演化、自我突破的组织。

第三，企业应一点一点前进。因为一小步一小步的前进可能会给企业带来重大的战略性转变。企业的每一名员工都应从小事做起，只有小事做得好、做得精，将来才能做大事。

第四，企业应给予员工足够的自由发展空间。给予员工独立行动的自由空间后，虽然你不能准确的预测到员工们会做什么、会给组织带来什么实质性的影响和结果，但这本身是件好事。企业的管理者需要做的就是让员工持之以恒地做下去，相信迟早有一天，员工的不懈努力会帮助企业取得成功的。

到此，你应该体会到这些案例中蕴含的道理。我们不要为企业设定多么伟大的设想和进行远大的规划，因为计划总赶不上变化，你只需要去做，不断去试。企业所处的发展环境总在变化，企业如果不主动作出变化就必将被市场所淘汰。企业不应固守什么永恒不变的根本，因为没有不变的东西，甚至连企业的核心价值理念都会随着环境和企业自身的变化而有所变化。当然，我们不是说企业应该漫无目的地多元化发展，也不是说那些专注的企业策略就一定不好，更不是说固守根本的观念没什么意义。我们强调的是保存企业的核心价值理念、不断刺激和推动企业进化式的发展策略。沃尔玛到现在为止仍然坚守着折扣零售业，它没有倒下，依然在繁荣地向前发展，这完全得益于企业遵循全心全意为顾客着想的经营理念，在行业内不断刺激进步；3M公司更是这样，他们一直实施的都是那些符合企业核心价值理念而且对人类有用的创意和设想。

在企业核心价值理念的指导下，不断创新变革，推动企业自主演化、自我突破式的发展。战略性的思考模式不是要让企业的管理者设置什么发展战略和规划图景，而是去做去试，从不断尝试和摸索的结果中发现机会，一点一点把它做大做强。战略固然很重要，但是战略是一种思考问题的方式，而不应成为限制管理者眼界和思路的套套。不管是产品的多元化发展策略，还是成本领先的低价位发展策略，或是集中优势力量的一元化发展策略，都是企业通过实践一点点做出来的，不是领导者拍脑袋想出来的。那些伟大的企业遵循企业的核心价值理念和精神风范，不断变革、不断超越，运用各种新颖的创意为世人创造出了全新的产品，抓住那些看似是问题的机会引领企业不断演进和变化，用不断冒险、不断挑战的开拓进取精神，完成了那些看似不可能完成的任务，用企业的核心价值理念和全新的产品和服务改变了我们的生活，使我们的生活更加美好和精彩。