想象一下你周围有这样一个人，无论在什么时候他都可以根据太阳和星星的位置准确地说出当时正确的时间和日期。你一定会说这是一个令人惊异的报时者，因为他具有这种一般人不具有的能力而对他佩服得无体投地。但是如果有一天他不报时了，而是制作了一个可以永远报时的时钟，这岂不是更令人赞叹不已吗？

拥有一个伟大的长远设想，或者具有非凡的领袖气质的领导者，就好比是那报时人；而那些设计出使企业能够长期繁荣发展的制度和文化的领导者，就好比是那造钟人。领导者领导力塑造的关键和本质就是提高领导者“造钟”的能力。让企业的领导者为企业的长远发展留下可以长期传承的宝贵遗产。成功的领导者会找准市场机会，用一种全新的特色产品打入市场，延长产品的生命周期；成功的领导者往往追求塑造自己独特的领袖气质，努力实现心中伟大的构想，充分彰显自己的人格魅力，获得别人的尊敬。

而一个优秀的领导者则不是这样，他始终致力于企业的长远发展，为了建立一个有序运转的组织而努力；工作中他的一切行为和举动都是为了塑造企业独特先进的特质，为了使企业更加完善、更加成功而不懈努力。很多人认为企业的长远发展需要这样的领导者，他拥有对组织发展的远大构思，与此同时，还是一个极富个人魅力的领袖。可是通过研究表明，那些拥有个人魅力的领袖所带来的企业发展构思往往不利于企业的实际发展。这是一个十分惊奇的发现，它迫使我们改变传统的观点和认识，从全新的角度，用全新的方法来看待企业取得的辉煌成就和工作业绩。

1937年8月23日，两个20岁出头、刚刚从大学毕业没有多少工作经验的工程师聚在一起，讨论成立一家新的公司。由于专业上的考虑，他们想建立一家从事电子工程业务的公司，但对于公司生产什么产品，他们却没有明确的概念。两个人想了很多种可能的产品以及可能的市场前景，但是却没有令人赞赏的伟大构思作为企业建立的基础。这两人一个叫比尔·休略特，另一个叫戴维·帕卡德。两个人决定先把公司建立起来，再考虑公司具体生产什么。刚开始时，两个人尝试做了任何能够使他们赚钱的东西来支付电费，以求尽快度过这段艰难的时期。休略特说：“我有时会和商学院的人提起这段经历。我们创业时没有任何计划，是地地道道的机会主义者，什么赚钱干什么。学院的教授听后都感到非常吃惊。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器，还有一种可以让人减轻体重的振荡器。我们当时只有可怜的599美元，我们只能做一些力所能及的事情。”最终，保龄球越线指示器没有成为市场上的热门产品，马桶自动冲水器和减肥振荡器也没有任何收益。事实上，公司辛辛苦苦地摸索了将近一年的时间，才做到第一笔大买卖：公司向美国迪士尼公司出售了8台声音示波器。即使有了这样的举动，公司仍然是以漫无目的的形式前进着，做过很多产品，一直到20世纪40年代初期获得了战时的国防合同，公司才有所起色。这家公司就是后来大名鼎鼎的惠普公司。

企业的领导者不一定要有高瞻远瞩的远大设想和洞察市场变化的能力，同样可以带领企业取得伟大的业绩。这使企业起源的古老神话遭到了沉重打击，需要我们转变观念和角度来看待这个问题。事实上，还有一些凭借着伟大的构思或精妙的产品设计而获得巨大成功的企业。威拉德·马里奥特想自己经营一家企业，但不知道自己该进入哪一行业，最后他选择了当时唯一可行的构想：取得一份加盟合约，在华盛顿开一家艾德熊饮料小店。到今天，它发展成为了美国餐饮界规模仅次于麦当劳公司的第二大宴会承包商。宝洁公司创办时只是一家肥皂和蜡烛制造厂，当时公司在所在地有18家这样的公司，宝洁只是其中之一。摩托罗拉公司创业之路非常艰难，企业曾为西尔斯收音机修理过电池消除器。菲利普·莫里斯烟草公司创建时只是伦敦庞德街上的一家小小的香烟零售店。

你是一位有着美好前程的创业人士，想要创立一家自己的企业，但是苦于没有伟大的设想而不知道采取什么行动吗？我们鼓励你卸掉伟大的设想这个沉重的负担。因为这些设想会转移你的注意力，把你的思维局限到一条路上去了。企业的领导者应该为塑造一个完美的企业而努力，而不是为了实现心中伟大的构想而建立企业。

在很多大学商学院的企业战略管理和创业学的课程里，教授们常常教导学生：创业成功最重要和最关键的因素是有好的产品设想和独特的发展策略，在机会到来之时抓住它，实现企业的跨越式发展。实际上，那些伟大企业的领导者却不是用这种方式思考或行动的。我们必须改变自身传统的看法，从传统的把公司看作产品成功的桥梁转变为把产品看作公司发展的桥梁。

幸运之神偏爱那些持之以恒、不轻言放弃的人。那些伟大企业的领导者们都是极其有恒心的人，他们始终坚持和守护自己的企业，他们可以放弃、修改一些过时的设想，但他们绝不会放弃深爱着的企业。很多企业的领导者在自己心中的梦想破灭后就放弃了自己的企业，而一旦梦想实现了，就对那个虚幻的梦想产生了深深的牵绊而因此裹足不前。如果企业的领导者不将实现一个远大的设想或利用一个可能失去的市场机会作为自己的终极追求，而是希望企业能够长远发展，在建立各种先进制度的基础上不断完善，那样的企业就会成为伟大的企业，那样的领导者就会成为伟大的领导者。

惠普在创立时，企业经历了一连串的失败，最终生产出了勉强成功的产品。这使帕卡德和休略特两个人学会了谦虚。两人继续摸索和尝试，一直到后来才想出如何建立一家具有持久创新能力的核心价值和能够持续制造成功产品的伟大公司。工程师出身的两个人本来可以成为两个杰出的工程师，可是他们没有那样做，他们从设计产品到规划组织，创造出一个有利于企业不断生产出伟大产品的工作环境。休略特曾在一次企业的内部演讲中这样说：“企业的工程人员一直很稳定，这是靠企业制度设计出来的，不是靠抓机遇获得的。工程师需要有很强的创造力，所以企业在雇用每一个工程师之前，都要确保他们能够在一个安全稳定的气氛下工作，让每个工程师都拥有平等的机会在企业中长期发展，让他们有事情可做。我们还要很好地激励他们，让他们觉得在这里工作很快乐，以期发挥他们最大的才能。设计工程程序是企业最重要的产品之一，企业要不断推出前所未有的最佳工程计划。也许你认为我们已经做得很好了，但事实上我们还能做得更好。等企业实验室的所有新人都开始生产，所有相关认识都发挥各自的才能，到那时你会看到我们又取得了巨大的进步。”企业的另一位创始人帕卡德在一次演讲中这样说：“关键问题在于，企业如何营造出一个让每个员工都可以发挥自身创造力的工作环境？对此，企业必须多花些心思在组织结构设计工作上，为企业的发展提供良好的工作环境。”帕卡德认为，企业成长得益于组织决策的科学化水平，比如发展了一个工程项目团队、严格贯彻了财务纪律的现金支付政策、企业员工的分红计划、人事管理政策等方面的内容。休略特和帕卡德的眼光没有放在企业如何作出重要的产品决策，而是通过不断的制度创新设计，构建了独特的惠普公司和惠普风范。

沃尔特·迪士尼在构建企业时，为企业注入了他自己惊人的想象力和非凡才能。他亲自启发了迪士尼公司的很多创作灵感，包括《白雪公主》，米老鼠的角色，米老鼠俱乐部，迪士尼乐园等。无论从哪个角度来看，他都是一位卓越的领导者。哥伦比亚电影公司的哈利·科恩则是一位暴君，他在自己的办公室里放了一个马鞭，为了强调自己说话时的语气，他常常把马鞭挥得啪啪作响。在当时所有的大电影公司里，哥伦比亚电影公司拥有最高的出品率，这主要是靠科恩强硬的公关手腕。一位参加科恩葬礼的人后来评论说：“参加葬礼的有1300多人，他们或许不是来跟科恩道别的，而是来确定科恩真的离世了。”很难找到科恩关心员工的描述，也没有找到任何证据表明他采取了什么行动为企业的长期发展和公司形象的维护作出了贡献。科恩最关心的是成为电影大亨，在美国好莱坞发挥呼风唤雨的个人力量。对于他身后企业的形象，却很少关心，甚至可以说毫不在意。科恩以他个人的目的推动了公司前进了很多年，但是这种以自我为中心的理念在其死后便不可能继续指导和激励公司前进。他离世之后，公司立刻陷入了散漫无章的状态。1973年被依法强行收回，之后卖给了可口可乐公司。(www.daowen.com)

而沃尔特·迪士尼在死前的最后一天还在医院里思考着如何用最好的方式开发在佛罗里达州的迪士尼世界。沃尔特离开了大家，但是企业给大家带来快乐和幸福感受的能力却会永远持续下去。与科恩相比，沃尔特一生中为公司的发展付出了更多的心血和汗水。20世纪20年代末期，他付给公司创作人员的薪水比自己的还高；20世纪30年代初期，他为公司所有动画人员设立了艺术培训班；在现场设置了一个小动物园，在里边提供活生生的动物，帮助动画人员改善绘画能力；他还发明了新的动画小组程序，在最先进的动画科技上投资；20世纪30年代末期，他慷慨解囊，设置了动画行业的第一项奖金制度，以吸引和奖励优秀的动画行业的人才；50年代时，他制订了“你创造快乐”的员工培训计划；60年代时，他成立了迪士尼大学，培训迪士尼公司的新员工。而科恩一生中却从来没有做过类似的事情。

令人感到惋惜的是，迪士尼电影公司在沃尔特逝世后将近15年的时间里停滞不前，因为公司的员工都在不停地问自己：“这件事情沃尔特会怎么做？”可以看出，沃尔特的行为和思想对公司产生了深远的影响。但是沃尔特和科恩不同，他创造了一个不断自我超越的组织，创造了一个在他离世后数十年里，仍然能够在迪士尼乐园为孩子们散播迪士尼魔术的组织。而此时，哥伦比亚电影公司已经不再是一个独立实体。迪士尼尽管也面临着被恶意收购的危险，可是最终公司的成功化解了这场危机。公司如果成功被兼并，收购者可以轻易得靠得来的股份净赚上千万美元，可是坚强的迪士尼公司不肯认输，他们通过一场悲壮的奋斗保留下公司独立的实体。因为他们相信，只要迪士尼这个品牌还在，公司就会有东山再起的一天。约翰·泰勒在《攻击魔术王国》一书里，生动形象地记述了收购迪士尼乐园的意图：“迪士尼公司不是一家随便的公司，他们不会为了某种合理化而出卖资产，好让公司股东追求更高的利润。迪士尼的品牌含义深远，企业的领导者和员工使企业堪称是为世界各地儿童塑造想象力生活的坚实力量，公司已经深深地融入独立自由的美国文化。公司有一个重要的使命，它和替股东赚钱一样重要，甚至比它更为重要，就是要歌颂美国独立自由的价值观。”

迪士尼公司在20世纪80年代和90年代继续发展，重振了沃尔特在任时的辉煌成就；相比之下，科恩的公司则根本没有什么需要拯救的东西，因为没有人觉得哥伦比亚电影公司应该继续存留下来，公司没有给人们留下什么好印象。人们觉得公司应该趁早卖掉，这样做或许可以为公司股东赚更多的钱。

企业的领导者应该及时舍弃过时的传统观念和认识，用全新的眼光和视角看待企业的成长和发展。企业要想永续发展，不能过分依赖或奢望有一位高超人格魅力的企业领袖以及他所拥有的伟大设想，而是应从企业自身出发，为企业的不断完善和自我演化发展贡献力量。

地球离了谁都转，这是因为它有一套运转良好的程序和规则。在牛顿发现万有引力定律之前，人们认为世间万物的变化都是由上帝做出的决定。人摔断腿是上帝的旨意，粮食欠收也是上帝的安排。人们认为万能的上帝指引着世间万物一切的事情。到了17世纪，大家开始觉得这个想法不太对劲，认为上帝只是创造了一个具有若干原则的宇宙，人类要做的只是寻找发现这些原则是如何运作和表现出来的。上帝并没有做出任何决定，只是安排好了事物自行运转的程序和规则。也就是从那时起，人们开始寻找整个世界运转的根本动力和根本准则。这就是牛顿发现万有引力定律的环境和背景。

同样，达尔文创立的物种进化理论也使人类对生物物种和自然史的看法产生了深刻激烈的变动。这种思想的巨大转变和那些伟大的企业一样，都产生了同样的启示意义。在达尔文之前，人们假设上帝创造了每个物种，每个物种又都拥有自己独特的角色。人们想一定有什么东西或什么人把世间万物的事情都安排得如此妥当，如此合理。例如，北极熊是白色的，因为这样可以更好地适合北极残酷恶劣的环境，它就应该是白色的。这样的话，我们就理所当然地认为世间万物就应该是现在这个样子。可是达尔文的物种进化理论告诉我们事实不是这样子的，自然界的生物都是经过自然选择、优胜劣汰而演化发展成现在这个样子的。物竞天择，以及之后发现的遗传密码DNA和遗传变异与基因突变理论很好地解释了这些问题。原来如此美好的大自然和各司其职的生物，起源于大自然所蕴含的根本规律，这些规律规定了大自然的运转程序和复杂的功能结构。

同样的道理，那些能够永续发展的伟大企业的成功主要得益于企业进行的灵巧的组织设计、先进的制度设计和发展的不竭动力，而非主要依靠一个伟大的产品设想，或来自于一个优秀的领导者的个人魅力。这些企业的领导者的确为企业的发展和变革作出了伟大的决策，拥有惊人的胆识和魄力，并以崇高的领导权威领导企业开展各项工作。如果你是一家企业的领导者，就不要追求那些拥有高超个人魅力的企业领袖的品格特质，也不要痴迷于创造一个精美绝伦的产品设计，而应多从组织的长远发展和不断完善而考虑，力求形成企业与众不同的可以代代相传的精神特质和价值理念。

回头想想18世纪美国所经历的那场举世瞩目的变革。在17和18世纪政治思潮出现激烈的革命和冲突之前，欧洲国家强盛与否完全取决于国家是否拥有一位高素质的国王（或女王）。如果这个国家有一个明君，就会有一个好的国家；如果这个国王是英明伟大的领袖，这个国家就可能很强大。而在大洋彼岸的美国，情形则完全不同。在1787年的立宪会议上，大家讨论的问题不是“谁应该当选国家的总统？”“谁应该领导广大的民众？”“谁是我们当中最聪明的人？”等等诸如此类的问题，而是“我们应该创建什么样的正直程序，使我们的国家能够不断产生优秀的总统？”“我们依靠什么原则来建设管理我们的国家？国家应该如何运作，才能保证长治久安？”“我们应该制定什么指导方针和运行机制，来创建我们梦想中的国家？”美国的开国元勋托马斯·杰弗逊、詹姆斯·麦迪逊和约翰·亚当斯并不是那种具有超凡魅力的杰出领袖，而是眼光远大的组织型人才。他们创建了一部无论谁当政都要严格遵循的宪法，他们致力于建设心中梦想的美好国度，他们在美国建国史上留下了光辉的一页，他们以人类的根本理想和价值观念作为建国的方针，根据美国人的需要和渴望设计了治理国家的制度。他们是美国建国的建筑师！

新时期企业的领导者应该懂得授人以鱼不如授人以渔的道理。通过有效的倾听和沟通，营造企业不断变革创新的工作氛围；通过培训学习，让员工掌握必要的工作技能和管理经验；通过适时的激励，鼓励员工的首创精神，使企业能够永续发展。企业的领导者不要追求自己能够获得什么样的成就和声誉，而是应把完善企业各项制度和政策，创造出一个能够自我演化、不断实现自我超越的组织定为自己的工作目标。不要看重那些远大的发展蓝图和精巧的产品设计，那些只是暂时的，只有企业的自主发展和自我完善才是企业的王道。企业管理者的领导力塑造应该以这一点为根本要求，而不是以追求成为有着强烈自我导向的个人魅力型领袖作为根本目标。企业的领导者应该把更多的时间放在企业的制度建设上去，而不是考虑如何在企业中实现自己的设想。企业不应成为领导者实现心中想法的工具，而是应成为领导者全身心投入、使其更加完善的美好家园。