创意设计公司最害怕的就是思维枯竭、创意受阻。公司的领导者要想让员工的创意经常涌现出来，就需要设计一些小手段来激励员工的创新欲望。比如，允许员工穿着不拘一格；允许员工工作时聆听轻妙的音乐、吃喜欢的食物舒缓情绪、寻求灵感；拥有设计自己独有的工作环境的自由权力；在定期的会议上举办创意竞赛，比一比谁的点子更新颖、更有特点；用一些小礼品来奖励那些提出好创意的员工等。这些措施很适合创意设计公司，但不一定适合其他行业的企业。然而这种激励员工创新变革的理念对于每个企业来说都是至关重要的。

心理学家认为，人具有学习能力。通过改变人们所处的环境，可以保持和加强人们做出积极的行为，减少或消除做出消极的行为。哈佛大学的斯金纳据此提出了强化理论。该理论认为，过去的经验教训会对未来的行为产生重大的影响，人们会通过对过去的行为和行为结果的学习来趋利避害，也就是在此后重复做出那些对他有利的行为，避免或减少做出那些对他不利的行为。这个理论告诉企业的管理者，可以采用不同的强化措施对员工的行为进行合理的引导。具体来说，对于那些符合企业目标期望的行为应及时加以肯定或奖励，这被称为正向强化；而对于一些员工做出的不合理的行为，企业不采取任何措施，既不奖励也不惩罚，员工的行为没有得到强化，慢慢地，做出这种行为的重复率就将下降，这被称为不强化；而对于一些员工做出的违反组织规定的不良行为，企业则给予员工批评或惩罚，这被称之为负向强化。

作为领导者，你需要带领你的员工去实现美好的愿景。这就需要领导能够不断地激励员工，不仅要将愿景传达给组织中的每一个人，更要使他们理解、产生共鸣并最终相信愿景不是神话，而是可以实现的。领导需要站在每个人的角度上去看待企业发展的愿景，设法找到最能激励和鼓舞他们以达到企业想达到的结果的东西。

具体应该怎样做呢？

做人应该讲诚信，领导更应该是这样。你把组织的愿景说得天花乱坠，自己做的却是另外一回事，即使你是行业的专家，在技术上没得说，可是又有谁会信任你呢？谁又会听从你的领导呢？言行一致，做一个言必信、行必果的人，用自己的实际行动践行组织的理念，引领组织走上变革发展之路。

生活需要激情，工作也需要激情。激情是你前进的动力。如果组织中的领导经常自我否定自己，遇到困难和挑战就质疑自己，裹足不前，那么员工就会认为他们的领导是个吃软柿子的人，没有胆识和魄力，这样员工的工作积极性和创造性会受到很大的影响。

无论组织的发展是处于高峰还是低谷，领导都应该保持一颗不断进取的心。遇到失败时，勇于承担责任，坐下来冷静分析思考问题到底出在哪里，向大家勇敢地发出号召，不断变革和创新才是组织生存和发展之道。

企业的领导者应该根据组织的需要和个人工作取得的成绩，不定期、不定量地实施正向奖励，使员工对工作有所期待，每一次奖励都能起到巨大的激励作用。而对于那些不符合组织目标的工作行为，以及那些阻碍组织目标实现的工作行为，企业的领导就要连续实施负向强化措施，通过罚款、批评、降级或减少奖金等形式来减少直至消除这些行为重复产生的可能性，消除人们的侥幸心理。对于那些原先进行奖励、现在企业不需要的行为，如果该行为没有妨碍组织目标的实现，就可以取消正向的强化和奖励，使行为减少或不再出现。

很多领导都意识到激励员工对于组织发展的重要性，于是就设计了可观的薪酬、丰富的工作保障以及优惠的福利政策。而一些专家曾经指出，这些外部因素的激励只是一种短期的激励，要想起到长期的激励作用，使员工不断前进，还需要一种更加持久的激励方法。这就需要领导注重内在的激励，尽可能丰富员工的工作内容，赋予员工广泛的工作职责，以提高他们工作的满足感和参与感。内在激励是与工作本身有关的，包括工作成果的认定，相关人员对工作成果的评价与反馈，工作内容对于组织的重要程度，学习发展的机会等内容。每个人都有各自独有的需求、愿望和驱动力因素，领导者应该努力寻找出适合每个人的激励因素，根据每个人的不同情况，制订满足个人需求的激励计划，确保员工长期处于积极进取、奋发向上的工作状态。激励的最佳情形是每个人自我激励，而不是外界给予的，怎么样才能做到自我激励呢？只需完成以下三个步骤：

首先，与员工交流，了解员工的个人情况和利益诉求，他有什么顾虑和苦衷，组织能否帮他解决。在这个过程中，领导需要扪心自问，这些问题是否由自己造成，还是组织刚刚经历了些变革，环境发生了改变，造成了现在这个状况。

其次，考虑各种影响因素和可能会产生的结果。领导应该帮助员工分析有哪些有利因素，哪些不利因素，哪些未知因素，结果会怎样。让员工对自身未来的境况有一个清晰的认识，而不是直接将工作绩效不好的员工立即开除。这里，领导要扮演一个心理咨询师的角色，这一步很重要。

最后，找出问题的解决方案。在交谈中，领导要肯定员工在组织中的价值，接下来从组织发展的角度阐述存在的问题，建议员工改善自己；为员工设定一些假设，在沟通中，试图与员工达成共识，最终为员工提供解决问题的策略建议。领导这种主动帮助员工解决问题的方法，会向员工传达积极的信号，鼓励员工在工作中自我激励。(www.daowen.com)

哈佛商学院组织行为学教授迈克尔·图什曼认为，企业的管理者一旦发现了好的机会就应该主动变革，通过一个新的机会将企业变革和创新发展联系起来。企业不仅要通过提高产品和服务的种类与质量来推动外部创新，更应该通过建立灵活高效的团队和科学完善的规章制度来推动内部创新，在这个过程中，营造激励变革的企业文化就是一种非常有效的方法。

企业的管理者通过引导和帮助下属员工制定明确的工作目标，让员工自我管理、自我控制，自觉地采取一定的措施来实现既定的工作目标，自觉地对自己的表现进行评价并做出改进。这种目标管理的方法可以促使员工自我激励，自觉地干好本职工作；可以激发员工的工作潜力，提高员工的工作效率，促进组织目标的实现。每个人在自主管理、自我激励的过程中，通过相互影响、相互沟通以及知识信息的共享，也能够逐渐形成彼此之间的共同愿景，不断推进，开拓创新，增强企业对环境变化的应变能力。

在领导者提出未来发展的愿景时，这种主动变革创新的举动很可能遇到很大的阻力。领导应该认识到，进行变革创新时遇到一定的压力是有益的也是必需的。要激励员工变革创新，又不使他们感到束缚或者无所适从，领导者就要营造一个包容性的环境，让员工可以坐下来与领导开诚布公地交流，以解决实现企业发展愿景所需创新变革的各种冲突，释放紧张的情绪和压力。随着讨论的深入和时间的推移，问题范围会逐渐扩大，员工也会逐渐找到适应这一变革的工作步调，组织就能够很平稳顺利地渡过这一段创新变革的缓冲期，按照新的计划开展各项工作。

美国福特汽车公司的老板亨利·福特决定要生产著名的V-8型引擎，这个设想需要将原先的八个汽缸铸造整合成一个引擎。老福特的脾气在企业中是出了名的，他决定要做的事情没有人能拦住他。接到指令后，工程师马上加班加点地开始设计这种引擎。很快，设计图纸绘制出来了，但是工程师们一致认为，这是一个不切实际的设想，要铸造一个八汽缸的引擎根本是不可能做到的。工程师们向老福特表达了自身的想法和难处。福特却说，“无论如何也要设法生产出这种引擎！”工程师们面露难色。福特命令到：“继续去做，直到你们成功为止。我给你们时间。”工程师们没办法，只好埋头继续做。因为他们知道如果还想继续留在公司，就别无选择。艰难的研究生活开始了。很快，半年过去了，毫无进展。又半年过去了，还是没有任何进展。一年很快过去了，工程师们几乎尝试了他们能想到的所有办法，就是无法突破这个将八个汽缸整合成一个引擎的技术难关。他们又集体去找老福特表明他们无能为力了。但是老福特没有因此灰心丧气，而是要求他们继续做下去。福特是这样说的：“我需要这种引擎，我一定要得到它。”于是，工程师们只好继续去做。一天，奇迹真的发生了，他们终于找到了攻破技术难关的诀窍，最终成功设计并制造出了著名的V-8型引擎。

许多企业在长期的经营过程中逐渐形成了一种思维定势，认为有些事情是不能做的。世上无难事，只怕有心人。人在世上，只有你不敢想的，没有你做不到的。企业必须打破一切传统思维的束缚，进行创新性思考，不轻言放弃，坚持自己的理想目标，相信自己的实力，不断努力拼搏，为企业的长远发展作出贡献，使企业永葆旺盛的生机和活力。

好不好，在领导。有的时候，组织工作效率低下直接根源于组织的领导效率低下。当你的组织中员工不愿意表达他们的真实想法；领导者什么事情都亲历亲为，把员工该做的事情自己全揽了过来；组织成员怀疑领导没有一碗水端平，偏袒一小部分人的利益；等等，当有这些事情出现时，领导就陷入了领导力低下的信任危机中。作为一名新上任的领导者，你可能还不太善于指挥管理别人，不能很好地授权，认为只要做好自己的事情都好了。其实不然，好的领导者应该在指挥别人工作和授权别人工作两者之间取得一个平衡。领导者既要向下属阐明工作目标，并不断注视着下属是否在正确的道路上行进；还要在实现工作目标的过程中授予下属必要的决策权力，让下属承担一定的工作责任。只有这样，才能发挥领导和下属的整体作用，为组织作出最大的贡献。领导者需要不断省察自己、审视自己，考虑自己是否在这两者之间取得了平衡，不断接受员工的合理建议和上级领导的指导帮助，调整自己的工作方法，提高自身的领导技能。对此，企业的管理者可以做好以下几点工作：

（1）注意倾听员工心中真实的意见和想法，为了使他们更好的工作而提供一些力所能及的帮助。管理者应该及时找员工谈心，了解他们在工作和生活中遇到的问题和难处，在企业允许的范围内提供一些必要的帮助。

（2）礼贤下士，学习员工身上具有的优秀品质，不断完善自己，不仅要成为一名成功有效的管理者，更要成为一名不断进步、不断提高的管理者。管理者应该不断学习，不断提高自己。只有自己不断学习和提高，才能带领下属为企业作出更大更多的贡献。

（3）构建较为宽松和谐的工作环境，打破行政等级和部门之间的界限，让管理者和员工之间近距离地真诚交流，互相学习，互相激励，使组织和员工、管理者共同成长。因为只有在这种和谐宽松的环境下，每个人才能最大限度地把自己的聪明才智贡献出来，为企业的发展出谋划策，共同努力，推动企业的长远发展。

（4）帮助员工设定目标，让员工提高自我管理的能力，在时间、压力、项目的种种约束下实现自我激励式的变革和发展。管理者应让每一名员工都学会自我管理的本领，特别是对时间、压力、目标、项目等方面管理的本领，员工的自我管理和自我激励可以使组织自我演化式地发展。