肖恩和迈克是一对无话不谈、亲密无间的好朋友，他们在同一家企业的同一个部门工作；两家挨得也很近，住在同一个社区里，在周末经常一起出去吃饭和游玩。可就是这么好的感情关系，却因为一件事情而破裂了。两个人所在的部门最近正在开展一个需要大笔资金支持的项目，肖恩和迈克负责寻找项目的资金赞助商。肖恩选择的是他的一个老客户，他对那家企业非常了解，而且自己所在的企业也跟那家企业做过生意，彼此都很熟悉，于是肖恩向部门领导请示，与那家企业签订资金赞助合同。而迈克则不同意肖恩的做法，他认为这是部门一个非常重要的项目，一旦失败，将会给企业带来巨大损失，项目的资金赞助商应该经过相关专业人员的评估来选择，不能听信一个员工的一面之词。两个人为此争得不可开交，因为如果谁找到了最终的资金赞助商，都将获得数目可观的薪资奖励。迈克对肖恩极力阻拦，甚至怀疑肖恩从那家企业拿到了回扣。对此，作为这个部门的领导者，你会怎么做呢？可以看出，两个人都非常积极努力地工作，这一点应该是值得肯定的。但是怎样才能减少两个人彼此之间的猜疑呢？部门的领导应该拿出切实可行的项目运作方案，对于资金赞助商的选择，需要经过企业有关部门和相关专业人士的评估。肖恩既然说那家企业很合适，他就应该拿出确切的材料证实那家企业的实力。如果有规范的评估材料和合理的依据，经过程序确定了最终的资金赞助商就是那家企业，两个人就没有什么可以相互质疑的了。领导者应该让两个人回到事情的缘由上来，既然都为了企业能够选择一个好的资金赞助商，就应该通力合作，而不是相互拆台，两个人应该试着站在对方以及企业的角度考虑这个问题，不要只考虑自己。只要两个人通力合作，部门一定能找到好的资金赞助商，两个人也都会获得奖励。

沃伦·本特斯曾说过：“领导就是负责激励和调动员工的人。”诚然，激励调动员工的工作积极性很重要，但这需要从领导者与员工的有效沟通做起，没有和谐融洽的沟通氛围，何谈激励和引导呢？在日常工作中，领导者将组织发展的未来愿景和美好蓝图很好地转达给组织中的每个人，让员工清楚领导是怎么看待组织未来发展的，他有什么态度和想法。也就是说，领导应该为组织的发展设定方向，否则，组织只能每天循规蹈矩的运转，也许犯不了什么错误，但是组织就将在原地打转转，停滞不前。

管理的目的是为了获得明确、有序的结果。因此，领导在工作会议上以及其他各项活动中，应该与员工共同设定组织的发展目标和计划，确定计划中达成期望目标的各项步骤，有效分配组织的资源。对于同一个问题，领导和员工的看法和认识不会完全一致，组织的发展需要领导放下自己的身段，与员工真诚地沟通交流，消除相互之间的误解，让彼此之间更好地了解，只有这样，组织中领导与员工的关系才能更加和谐，组织的健康发展才会有保障。

有效沟通有一个“7C”原则，分别是①可依赖性，指沟通者相信沟通传递信息的质量并相信通过沟通能够解决实际问题；②一致性，指沟通活动应与组织的发展环境要求相符合；③内容，要求沟通的信息内容必须对沟通者有意义，与当时的客观环境相关；④明确性，指的是沟通的信息必须用简明扼要的语言表述；⑤连贯持续性，指沟通是一个没有终点不断深入的过程；⑥渠道，要求沟通者有针对性的选择不同的信息传送渠道；⑦被沟通者的接受能力，要求沟通者必须了解和考虑被沟通者的接受能力。

可以说组织中的任何事情，都需要沟通和协调才能完成。上到组织的长远发展的战略设计，下到基层员工的薪金奖金福利发放和休假安排，都需要领导与员工、与组织中其他人员的沟通和协商。沟通是一个双向的过程，在沟通过程中，你把你的想法告诉对方，对方获悉后会对你的想法提出他自己的看法，交谈的双方用心聆听彼此的想法，使想法不断充实完善，最终使好的想法能够在组织中真正实现。为了使员工的想法和组织发展的愿景保持一致，领导者就需要广泛地听取大家的意见，并亲身参与到讨论过程中去，通过沟通，达成一致意见。这对领导者来说是一个很有挑战性的工作，领导者应该掌握一些有效沟通的技巧。

认清自己的长处和短处。在实际工作中，将自己的长处尽可能显露出来，在组织中形成一种先进的精神风尚；用自己擅长的方式与员工“沟通”，拉近彼此之间的关系。沟通不仅仅是言语上的交流，更要身体力行，通过各种有意义的活动来增强领导和员工之间的感情，在这个过程中，我们也能够更好地了解自己，认识自己。

同样的问题，为什么领导和员工的看法有时会不一样，甚至大相径庭呢？换个角度看问题。当领导站在员工的角度去想，员工站在领导的角度去看，问题可能就不再是问题。这就需要领导关心员工，能够对员工的需要、顾虑和想法进行换位思考，也许，你还会从中获得些意外的收获。

谁都不喜欢整天板着脸指挥员工的领导。用一种轻松快乐的方式表达你的想法和观点，不仅自己会收获快乐，你身边的人也会受到你的感染，你在人们心目中的好感程度也会陡然而升。从此，你会得到员工的信任，他们也会更愿意在你的带领和指导下工作。你独特的个人魅力如何体现，亲和力如何增强，从幽默和微笑开始！

一旦组织的管理者想不出很好的办法解决组织中员工的沟通问题，就可以考虑聘请一位外部专家。这些专家往往具有良好的口才以及心理咨询和人际关系协调方面的知识与技巧。他们中的有些人甚至是专门研究沟通问题的学者，站在局外人的角度，他们可以协调好员工之间的关系，快速地诊断问题，想出更加富有成效的办法来解决冲突，营造良好的工作氛围。必要时，可以让这些专家为组织量身制定一个人员沟通指导规范，以讲座或讨论会的形式向员工传授解决沟通难题的技巧和方法。

设计必要的会议制度，要求每个人都要在会议上发表对会议事项的看法。在会议上，要认真倾听别人的看法，经过思考后才能发表个人意见。这样做的目的是让员工相信每个人的看法和观点都是有价值、有意义的。在会议前，要求所有参加会议的人员熟悉会议日程，阅读会议材料，把观点和问题带到会议上来。会议应该有强烈的目的性，可以是信息的分享，也可以是问题的解决，但必须保证会议严格按照既定的程序进行，不偏离正常的议事日程。这种非强硬性质的座谈会的气氛应该是自由而奔放的，每个人都可以表达自己的真实想法。通过这个过程，可以迅速改进和提高员工的沟通技巧，以及加强员工对自我的认知和了解以及参与组织活动的意愿及兴趣。会议虽然是组织的一种正式沟通渠道，但企业的管理者应该构造开放式、全通道的信息沟通交流方式，让每个参会人员都能够彼此真心交谈，消除权力和职位的隔阂。

经常向员工谈论工作目标，有助于明确沟通目的，将员工的注意力从人际关系冲突等让人分心的事情转移到工作中来。领导者应该定期向下属重申工作目标，并且告诉下属工作的进展情况以及取得的成绩和存在的问题，以此振奋人心，让员工就工作展开热烈的讨论，而不是因为个人利益或者一些小事情而起纷争。(www.daowen.com)

企业中往往存在着以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动，对此，企业的领导者应充分利用其来为组织服务。利用非正式沟通来激发组织内部的良性竞争，有效地提高组织的运营效率。非正式沟通所得的信息往往比较分散，有时候还会失真，这就需要领导者辨别非正式沟通中的信息真伪，让正式沟通和非正式沟通互相协调配合，共同为企业的信息传递服务。

“鲇鱼效应”告诉我们，良性的冲突可以成为组织发展的积极动力。企业的环境不可能总是安宁和平的，因为那样容易导致企业对变革和创新变得冷漠和迟钝。一定程度的良性冲突可以使组织保持旺盛的生命力，在竞争中不断前进。但是并非所有的冲突都是好的，一些建设性的、功能正常的冲突可以强化组织的目标，这是企业的领导者应该鼓励创造的；而那些功能失调、阻碍企业目标实现的冲突则往往具有破坏性，是组织应该尽力避免的。领导者应该鼓励营造员工关心、影响范围广、对进一步开展工作和增强组织的凝聚力、建设优秀的组织文化有价值、有意义的良性冲突。

员工和领导之间由于迫于领导的权威和权力，很少发生冲突。而处于同一层级的员工之间却会经常发生一些不必要的冲突。对此，企业的领导应该具体问题具体分析，妥善予以解决。当冲突双方意见纷争极大时，双方情绪都很激动，这时领导者应采取回避策略，让双方先冷静下来，再去解决问题；当员工之间的争端是由于组织的重大紧急事件所导致，需要迅速处理的，这时候领导者就需要采取强制性的办法，用行政性命令作出裁决，虽然可能会牺牲一方的利益，但这也是站在企业大局的角度作出的决策，之后领导者要对牺牲一方做好安抚工作。如果争执双方势均力敌，争执不下，这时领导者就需要采取权宜之计，让双方都作出一些让步。但是如果双方都拒绝妥协让步，就要采用开诚布公的谈判，采取对双方都有利的合作方式来解决。当组织里的两个部门需要经过协商才能解决某个问题时，可先由这两个部门的人员直接协商解决，只有在协商无果、达不成协议时，才各自向上一级领导汇报，再由双方的上级领导协商解决。这样做可以减轻管理者的压力，将更多的时间和精力用于战略决策和战略规划制定上等组织的重大问题上。

当下属认识到自己所犯的错误时，作为领导者，应尽快结束批评，因为过多的批评和指责只会让下属感到厌烦。另外，领导者不要老记着旧账，把下属的错误挂在嘴边，时不时反复唠叨，而是应在批评后的几天里，找下属谈谈心，消除不必要的误解。在这个过程中，领导者需要分析员工犯错的原因，是不是自己也有责任，而不是盲目地一味批评指责员工。

沟通不仅是一个信息传递的过程，也是培养感情、交流感情的过程。每个人都希望得到别人的认可和理解，这就需要通过沟通和交流来交换彼此的看法与意见。沟通交流不是单向的，而是双方的事情。双方都要带着诚意与对方坦诚沟通，如果双方之间互相猜疑甚至满怀敌意，这样的沟通只会增加彼此之间的反感和抵触情绪，不可能形成有效的沟通。企业的领导者与下属之间的沟通，一定要注意沟通的公开性、准确性和经常性，通过沟通表扬下属的工作成绩，为下一步开展工作提出宝贵的建议。企业的领导者在与员工的交谈过程中应主动消除职位和权力的障碍，与员工真诚地交流，通过交流帮助员工解决工作中遇到的问题。

作为企业的领导者，应该尊重和重视员工的知识和能力，通过有效的沟通交流，让员工明白努力工作是能够得到领导尊重的。领导与下属之间经常沟通交流、协商讨论的工作方式，能够促进员工和组织的工作效率的提高，使企业能够更加顺利地开展各项工作，创造更好的工作业绩。

日本本田汽车的创始人本田宗一郎是世界著名的企业家、实业家、汽车技术专家，被誉为“20世纪最杰出的管理者”。可就是这么一位杰出的管理者，也曾犯下错误，使企业失去了一位可以改变企业前程的技术人才。回忆起往事，本田宗一郎感慨万千。

事情是这样的。那天，一位来自美国的技术骨干罗伯特到办公室找本田，当时本田正在办公室闭目养神休息。罗伯特高兴地把花费了一年的时间设计出来的新车型的图纸拿给本田看，一边说：“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后肯定会受到消费者的青睐，企业的销售业绩……”话还没说完，罗伯特看到本田根本没有理他的意思，就马上收起了设计图纸准备离开。此时，本田感觉不太对劲了，急忙睁开眼抬起头叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没回就离开了总经理办公室。第二天，本田为了弄清楚这件事情，亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢您这两年对我的关照。”“啊？这是为什么啊？为什么要这样做呢？”本田真诚地问道。罗伯特坦言答道：“我离开您的原因是由于您自始至终都没有听我讲话。就在我拿出我的设计之前，我说到我感觉这个设计很棒，而且车型上市后前景会非常乐观。对于这个设计，我是非常自豪以它为荣的，可是您当时却没有任何反应，而且还低着头，闭着眼睛在休息。这真让我受不了，我决定改变主意了！”本田看他已决意离开，无法挽留，便让罗伯特走了。后来，罗伯特拿着自己的设计找到了美国的福特汽车公司，立刻受到了高层领导的关注和重视，最终公司采纳了他的设计方案。福特新车的上市给本田公司带来了很大的冲击。通过这件事情，本田领悟到倾听的重要性，他认识到，如果不能自始至终认真地倾听员工的讲话，就不能了解员工的真实想法和心理感受，就可能失去一位对于企业来说非常重要的人才，有时候，甚至是整个企业。

东西方的文化存在一些差异。东方人好面子，喜欢打圆场，促进和谐共处。而西方人则比较看重个人的尊严和独立，认为人与人之间是平等的，应该彼此尊重，认可彼此存在的价值。作为管理者应该认识到这些差异。本田由于没有很好地倾听员工的想法和建议，惹恼了罗伯特，把他给气走了。一个优秀的企业管理者应该学会耐心倾听各方面的声音，对别人合理的看法和建议要主动采纳，通过倾听和交流来培养领导和下属之间亲密无间的合作伙伴关系，通过有效的沟通达成有效的管理。