1981年，杰克·韦尔奇成为美国通用电气公司的总裁。10年后，他成为这个时代的传奇人物。美国《财富》杂志是这样评价的：“他是当代工人的首屈一指的企业变革大师。”关于韦尔奇企业革命的文章有很多，这些文章给我们的感受就是把他描绘成拯救企业于水火之中的大救星，引导企业作出了史无前例的重大变革。但是如果不了解韦尔奇的个人背景和通用电气公司的发展历史，我们就会被这些文章所误导，认为他一定拥有异乎常人的力量，而实际上却不是这样的。

可以这样说，韦尔奇是纯正的通用人，他研究生刚毕业，就进入了公司工作，当时差一个月满25岁，这也是他第一个全职工作。在通用电器工作了20年，韦尔奇才当上企业的总裁。韦尔奇经历了通用电气发展的高潮和低谷，深刻体会到隐藏在企业深处的价值理念和意义。他接手时，企业的经营状况还是不错的，因为企业的上一任领导是被誉为“美国最受崇敬的企业领袖”名号的雷金纳德·琼斯。《美国新闻与世界报道》对当时各行业的知名企业家作过多次调查，其中有两次调查的结果发现琼斯是“当前美国最具有影响力的人”。《华尔街日报》和《财富》杂志也作过类似的调查，结果同样是把琼斯列在顶尖企业领袖之列。1980年的盖洛普民意调查更是把琼斯列为当年的“风云企业总裁”。韦尔奇面对的就是这样一位精英领袖留下的企业和优异的工作业绩，他没有因此变得畏手畏脚，而是带领企业创造出了与琼斯在任时同样出色的优秀成绩。

确切地说，韦尔奇不是第一个吃螃蟹的人，他不是第一个对企业进行改革创新的总裁。在他之前的吉拉德·斯沃普，带领企业成功地完成了战略转型，全面进军家用电器行业；斯沃普引还进了启发式管理的全新管理理念，要求企业管理者在员工、股东和客户之间均衡分配责任。拉尔夫·科迪纳提出了“全力追求”的响亮口号，带领企业强势进入很多全新的领域，使企业的市场范围扩大了20倍；他还成功改革了企业的组织结构，推动分权制改革，在美国企业中最先制定了目标管理的策略，创建了企业著名的克罗顿威尔管理培训教育中心，还写了一本很有影响的书，书名叫《职业经理人的新边界》。另一位优秀的领导者弗雷德·博尔奇在任时，大胆地在飞机引擎和电脑等领域进行战略投资，创造了公司创新设想不断涌现的时代；他还成功地改善了企业与政府之间的关系，是企业的公关专家。

我们可以发现，通用电器的高层管理者有卓越超群的良好传统，韦尔奇就是在这种良好传统背景下不断成长起来的。韦尔奇在领导通用的前10年里，公司的税前股本回报率达到26.29％，而他的前辈则是28.29％，在企业的七个不同时代里，韦尔奇的成绩排名第五。这个排名或许不是很出众。而企业10年的平均年度股票投资回报率则超过了在此之前所有的年份。韦尔奇是美国企业历史上最有效率的总裁之一，但是有一点很重要，也很关键，就是他的前辈也一样。他改变了企业，他的前辈也一样改变了企业；他战胜了竞争对手西屋公司，他的前辈也战胜了；他广受同行的尊敬，成为当代的管理大师，他的前辈也是；他奠定了企业未来繁荣发展的坚实基础，他的前辈更是一样。到此，我们会敬佩韦尔奇对企业所作出的杰出贡献，我们更敬佩的是企业在100年里高层管理者一直拥有如此卓越的表现，而这些高管们统统都是企业自己培养的。通用电器之所以如此受世人的关注，成为一个成功企业的优秀典范，这是重要原因之一。

事实上，通用电气公司总裁的选择过程反映了公司价值理念的不断传承和企业不断变革创新的发展趋势。正如长期担任通用电气公司顾问的诺埃尔·提区和《财富》杂志的总编辑斯特拉特福·舍曼在合著的《通用电气传奇》一书中所说的那样：“把最好的通用电气公司交给一代代的企业管理者，让他们把通用优秀的企业价值理念不断地传承下去。企业人才辈出，琼斯花了很多年的时间，从一群能力极强，后来几乎个个都成为大公司领导者的人群中，把韦尔奇挑了出来。这种挑选公司继任者的程序似乎非常耗时费事，但是它确实能够仔细地考量每个合格的人选，最终完全靠理性挑选出最适合企业的人选。这种挑选方式和得到的结果完全可以列为企业发展历史上继承人规划的光辉典范。”

实际上，琼斯在韦尔奇成为企业总裁之前7年，曾经批准了一个文件，文件的名字叫《总裁传·承指引》。他和企业的其他高层管理者组成了企业人力资源管理领导小组，经过密切的沟通交流后，花了两年的时间，逐步淘汰候选人。由96人减少为12人，最后减为6个首要人选，其中就包括韦尔奇。为了进一步检验和观察这6个人，琼斯采取了一些特别的措施：他同时任命这6个人担任企业的部门经理，直接接受他的领导。在接下来的3年里，这6个人经历了严峻的挑战，不仅要经常与公司总裁和部门下属员工交谈工作，还要参加论文竞赛，发表自己对企业管理的见解的文章。到考核时，琼斯让6个人各自部门的下属员工对他们进行工作评估，6个人之间也要进行互相评估。

在这个过程中，琼斯逐渐缩小人选范围，进一步淘汰不合适的人选。韦尔奇在各路强敌面前，最终笑到了最后，赢得了这场严酷的竞赛。而落选的那几个人同样优秀，他们后来分别担任了吉梯电信、乐伯美用品、阿波罗电脑、美国无线电等几家大公司的总裁。令人感到惊奇的是，这些出身于通用电气后来成为美国其他大公司总裁的人的个人成就和工作业绩远远超过美国其他任何一家公司的人。通用电气公司真可谓是“桃李满天下”了。

我们不是要强调一个优秀的领导者对于企业的重要作用，尽管这一点确实很重要。一个优秀的管理者确实会对企业产生深刻的影响。但是关键问题在于，企业的领导者在发挥影响时，是否能够继承和发扬企业优秀的价值理念和精神风范。优秀的企业有一个共同的特点，就是他们都侧重于从企业内部挖掘培养人才，他们认为这样做可以最大限度地保留和发扬企业优秀的价值理念与精神风范。企业总是让最优秀的人才来领导企业，就是为了传承和发扬企业核心价值理念与精神风范，保持管理的相对一贯性和连续性。价值理念的不断发展和继承人选的提前规划，使企业总是有优秀的人才涌现出来，选择最优秀最合适的人选来领导企业，保持企业核心理念的持续性和连贯性，刺激企业不断取得进步。

我们再来看看下面这组企业的例子，就可以进一步体会到其中蕴含的道理。

20世纪，高露洁一直是一家非常杰出的公司，自创建100年来，取得了持续稳定的增长，企业的规模和竞争对手宝洁大致相当。企业的创始人悉尼·科尔盖特很早就声明企业拥有最强的核心价值理念。但是好景不长，到了20世纪40年代，企业开始逐渐衰落，企业规模不到宝洁的一半，获利能力更是不到宝洁的1/4，而且在此后的40年时间里，都大致保持了这样一个比率。企业逐渐偏离了最初设立的核心价值理念，企业员工的自我认同感也远不如宝洁公司。

高露洁出了什么问题呢？原因之一就在于公司的继任者管理不当，导致企业的经营管理缺乏连续性。早年间，企业完全是由内部人士来经营管理，最初的四代高管都是科尔盖特家族的成员，高露洁也成为当时家族式企业的优秀典范。但是到了20世纪初期，企业的管理层发展和继任者规划工作没有做好，出现了领袖断层现象，企业没有合适的继任者人选，到了20世纪末，企业不得不与棕榄必特公司合并，让外部人士来管理企业。1936年的《财富》杂志这样描述到：“科尔盖特兄弟逐渐衰老，总裁吉尔伯特70岁，悉尼也有66岁，55岁的罗素没有什么企业经营管理的经验，悉尼的儿子拜尔从耶鲁大学毕业才六年，让其管理企业有点勉为其难。所以查尔斯·皮尔斯建议企业和棕榄必特公司合并，对此，科尔盖特兄弟十分重视，最终促成了这桩合并。企业合并后，他们也就辞职了，实际上等于退休了。”事实证明，后来担任企业总裁席位的皮尔斯是一个大祸害。他有着狂热的扩张欲望和称霸野心，试图推动一连串不成功的企业并购，想把高露洁与标准品牌、贺希和卡夫等企业合并，建立庞大的集团式公司。他盲目地追求扩大企业规模，却忽略了企业的业务特点和企业价值理念。公司的本部原本在新泽西州的泽西市，皮尔斯居然把公司总部迁到了芝加哥。在他掌管企业的六年时间里，企业的平均销售投资回报率降低了一半以上。虽然有当时正处于经济大萧条时期的客观不利因素的影响，但是企业的竞争对手宝洁的销售回报率却大幅度提高了。

皮尔斯严重违反了企业的价值理念，尤其是违反了企业公平对待零售商、客户、员工的核心价值理念。他在和零售商签订合同时要求非常苛刻，以致最终造成了零售商群起反对。企业主要营业收入的产品来自于卫生用品，各家药店也习惯了企业相对保守的做生意的方式。他们不喜欢这个顽固冒进、极具攻击性和侵略性的家伙，药店老板对其非常愤恨，最终集体选择不进企业的产品。药店的背叛造成了对企业毁灭性的打击。根据《财富》杂志社的说法，企业原先的家族成员“从昏睡中逐渐醒来，他们震惊地注视到皮尔斯给企业带来的巨大损害”。(www.daowen.com)

很快，企业的希望之星——36岁的拜尔取代皮尔斯成为企业的总裁。他上任后马上把公司总部由芝加哥迁回了新泽西，并决心重新建立企业的价值理念，重塑企业发展的动力。但是，皮尔斯任职期间造成的巨大损害使年轻的拜尔非常为难，他也没有准备好如何应对这场挑战，因为他没有在企业中工作过，不太了解企业的历史。他在企业总裁的位置上只待了五年，就把位置让给了企业的国际销售经理爱德华·利特尔。

从此，高露洁就落在了宝洁之后，再也没有赶上来。皮尔斯下台后的10年里，宝洁的增长率是高露洁的二倍，获利是四倍。在皮尔斯之后，企业开始了高层管理者的拙劣表演。利特尔在位期间，他好比一个专横独断的统治者。《福布斯》杂志这样写到：“企业归他一个人说了算。我们找不到任何证据，显示他曾经想过企业没有他掌管时的情形。企业没有任何继任者的人才规划计划。”利特尔79岁时才从企业退休，企业不得不召回一位国际业务的副总裁，希望他能让陷入严重困境的国内业务扭转颓势。

1979年，企业再次经历了一次混乱的高层换届。当时的总裁大卫·福斯特被董事会逼下了台。他和他的前辈一样，也是一个独断的专行者。福斯特为了保持他的职位，尽力压抑心中的欲望和野心，不那么锋芒毕露，让董事会在企业的继任者问题上保持沉默，认可他是一个很合适的人选，不需要考虑换人的问题。企业当时有一个不成文的规定，要求企业高管要在60岁时退休，福斯特当时55岁，他表示自己会遵守这个规定，到时候主动退下来。但是有传闻称，企业下一任的可能继承人选被另一家公司邀请过去，福斯特阴差阳错地继续干了下去。在福斯特被逼迫下台后的10年里，企业的销售和获利能力进一步落在了宝洁后面，销售额和利润降为宝洁的1/4。

与高露洁相比，宝洁则拥有优异的经济效益，企业十分注重产品的研发工作。更关键的一点是，宝洁在完全相同的历史时刻同样面临着家族控制的挑战，但是企业的管理层从没有出现过像高露洁那样的剧烈震荡和波动。20世纪20年代，高露洁的科尔盖特兄弟忽略了培养企业杰出继任者的工作，而宝洁的库柏·普洛科特却小心翼翼地让早在1909年就加入企业的理查德·杜普利做好了接任总裁的准备。杜普利在普洛科特的亲自教导和大力帮助下，逐渐成长起来，终于在1928年成为企业的首席业务主管。而就在同一年，高露洁却把总裁的位置交给了一个外来的经理。

1930年，杜普利开始了18年成功的总裁生涯，是企业第一位不属于创办人家族的公司总裁。在执掌企业期间，杜普利像他的前辈一样，致力于确保企业经营管理的连续性。后来的总裁继任者斯梅尔这样描述到：“在传承和发扬企业特质方面，杜普利扮演了重要的角色。他认真主动地向公司的前两位总裁学习。他也深深地了解在他之后的四任接替者，在工作中经常协助教导他们，最终使他们成为企业成功的继任者。”宝洁公司认识到不断培养管理人才使企业管理的价值理念和精神风范永远传承下去的重要性。

《邓氏评论》曾说过：“宝洁培养高层管理者的计划极具彻底性和连续性，因此企业总是人才济济，每个职位上都有合适的人选和替代者”；“企业的目标是从基层员工到最高管理层，都拥有两三个能力相似、可以承担现有工作职责、甚至可以比现在在岗的人做得更好的人”。杜普利的继任者尼尔·迈克尔·罗伊解释道：“我们日复一日、年复一年地在培养企业的未来管理人才。因为如果不这样做的话，企业就会出现人才断层，而这是我们根本无法承受的事情。”

美国的罗伯特·马希斯和约翰·杰克逊在《人力资源管理》一书中对内部招聘和外部招聘进行了比较分析，结论是与外部招聘相比，内部招聘可以使员工更好地融入企业文化之中，更容易认可企业价值理念和精神风范，员工之间容易形成相互信任、互帮互助的关系，对企业的忠诚度也更高。企业的管理者要想使企业能够长远发展，就必须通过激励等手段不断提升员工的士气，关心和照顾每一名员工，减少“近亲繁殖”现象和派系斗争的出现，互相学习，合理竞争，共同进步，进一步提高企业的绩效水平。

企业若想长远发展，一定要注重对企业自身人才的培养和继任者的规划培养工作。虽然企业也可以从外面聘请到同样优秀的人才，但这个人可能不认同企业的核心价值理念，不能很好地与企业融合，这样的人无法带领企业获得长足的发展和进步。从企业内部挖掘和培养优秀的管理者和领导者，让企业的核心价值理念能够在一任任的管理者身上不断传承，发扬光大，可以使企业具有更加深厚的内力、人才能够不断涌现。

外部人才可能会给企业带来一定的变革和进步，可他也有可能摧毁和淡化企业的核心价值理念。如果你是一个企业的老板，你现在就应该马上考虑你的继任者问题。安排好人员培养晋升程序和继任人选的长期发展计划，当你有一天真的遇到危险时，有人能够顶替你。对于那些想成为企业管理者的应聘求职者来说，也需要判断你应聘的这家企业是否能够培养你的能力，在企业发展的同时使你的工作能力得到提高。如果你是一个想要开办自己的企业的创业人士，你需要为企业设定一个远大的设想，为企业的未来发展招募那些和你的设想相符的合适的人才。

企业一代做得好可能很平常，而如果企业代代都表现得很好，那就很值得称颂和赞誉了。一个永远保持着企业的核心价值理念的伟大企业可以持续繁荣几个世纪。企业管理者的连续性和持续性可以帮助企业做到这一点。对于企业中的员工来说，每个人都应该按照企业的核心价值理念来严格要求自己，力争使自己的工作能力和管理水平得到提高。企业的高层管理者则要注重对企业内部人才的挖掘和培养，使优秀的、有发展潜力和上升空间的人才能够顺利地走上管理者岗位，在企业范围内树立“谁努力工作谁都能成为管理者”的工作气氛，让每个新上任的管理者像传递家族遗训一样把企业的核心价值理念很好地传承下去，为企业的长远发展贡献力量。企业的管理者，特别是高层管理者，应该在工作中注重后备经理的培养，使企业时刻拥有具有一定能力且经过实践证明的后备人才，运用离职培训、转岗换岗学习等形式，让后备人选时刻作好准备。企业的管理者应该为企业管理者的连续性、稳定性和管理理念的持久发展贡献一份力量。