卡尔是一家跨国企业中国区的执行主席，兼任亚太区副总裁。他的主要工作是全权负责企业在中国市场的所有事务，以及企业在亚太区的资本运作。对于亚太区的资本运作，他授权给一个熟悉亚太地区情况的财务管理专家来打理，定期与这个专家交流工作，自己则将全部精力和时间用于管理中国市场的业务上。在任的三年期间，他几乎走遍了大半个中国，深刻地了解了企业在当地市场的生产和销售的情况。在与他的上级领导亚太区总裁和企业董事会的充分沟通和协商后，经企业董事会同意，企业将中国市场划分为华北、华中、华南三个大区，任命三个年轻人为大区主管，这3个年轻人是卡尔经过三年的时间精心培养出来的，在工作上直接听命于卡尔。卡尔与这三个年轻人定期见面，沟通协商，各自建立起大区各自未来的发展战略和远景目标，绘制了大区发展的路线图。卡尔又凭借自己在中国的人际关系，在中国的大中城市进行投资建厂，直接雇用当地的劳动力，生产制造企业产品的原材料，使产品的原材料再也不需要从国外引进，产品成本大幅度降低。卡尔就像在经营自己的企业一样管理着企业在中国市场的业务，三年的工作经历使他几乎成了一名中国通。

管理者应该像老板经营自己的企业一样管理好自己的部门和团队。而企业经营中最重要的两步就是设定日程和构建网络。企业员工们认为设定日程和构建网络是管理者的主要责任。那么企业的管理者应该如何设定议程和构建网络呢？

作为议程设定者，管理者需要在日常工作中分析可能成就或破坏企业的各种因素，拓宽自己的视野，而不是将目光仅仅局限于自己的团队；要看到团队外更大的组织以及企业的外部环境，洞悉一切企业内部外部的变化，面向企业长远的发展，考虑种种可能的情况，以及如何作出回应。企业的管理者应将自己的想法（包括财务预算和发展规划等）告诉下属，协调平衡好部门之间、下属之间以及与上级的关系，通过议程设定，发现问题、解决问题，推动企业发展。日程设定是一个管理者不断思考的过程，在这个过程中要考虑部门和团队以外的很多因素。为了成功实施议程，管理者还需要利用好广泛的人际关系网络，不断地建立和维护这个人际关系网络。

构建人际关系网络，包括强化、维系与管理着你所接触的所有人之间的互惠合作关系，包括上级、同事和下属，还包括客户、供应商以及与企业合作的公司的人员。通过组织中人际关系网络的构建，可以共享信息和资源，互助协作，树立部门和企业的良好声誉。构建网络的具体做法需要管理者在实践中去摸索，通过实践，管理者会逐渐熟悉这个过程，这是因为实践是高效处理商业领域政治现实的唯一途径。

网络系统结构是企业未来发展变革的方向，是全新的企业组织结构形式。通过与客户、供应商以及与企业有利害关系的人结成网络关系，可以使企业不再局限于自身有限的实体规模，通过利用企业合作伙伴的生产能力、市场范围、品牌力量和营销渠道，可以拓宽企业的市场范围和分销渠道，发展壮大企业的实力。管理者利用自己的人际关系可以帮助企业成为新的巨人，这对于管理者来说，是一件无比自豪的事情。(www.daowen.com)

在从普通员工向管理者角色转换的过程中，管理者不仅要修正调整自己的期望，用新的眼光看待自己，而且要开始以全新的方式处理问题，权衡利弊得失。管理者应该学会从组织的角度去看待问题，对自己的决策负责。例如，如果你的工作是为制造厂的生产采购配件，你知道配件的供应受到卡车司机可能罢工的严重影响，你的应对措施可能是短期囤积配件来保证连续生产所需的配件供应。你之前碰到过这种问题，并提出了可行的解决方案。然而，作为工厂的管理者，你认为贮存配件可能不是一个好的解决方案，因为这样会产生额外费用。你的任务就是从大局着眼，思考是否有办法进行协商并补充另一个货源，研发团队能否寻找到内部生产配件的方法。作为管理者，你要总揽全局，判断哪些措施对企业的长期发展最有益。

哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格教授在刊登于《哈佛商业评论》的《怎样提高潜力人才》一文中介绍了高潜力人才模型的几大要素，这几大要素对于新时期企业的管理者来说具有很大的教育意义，它体现了现代企业人才所需的特质。鲍里斯指出，高潜力人才应该具备丰富的知识和管理技能、较高的身份成本、高超的领导力以及对他人产生影响的强烈动机，其中的领导力和影响动机两个因素是最难形成的，这就需要新上任的管理者在新的工作岗位上不断学习和积累经验，培养自身的领导者意识，塑造较高的领导力水平。

作为管理者，你要尽可能想得更多、更远，努力思考和挖掘尽可能多的解决方案，以更宽泛和全面的方式解决问题。就是说，将这些问题视为与团队和组织整体相关，而不仅仅与你自己的工作相关。现代的企业管理实践往往是由一个又一个的团队来完成，在第六章我们将详细讲述这个问题，这里先做个铺垫。团队的性质不一样，有的是产品团队，有的是职能团队，但不管是什么团队，它都具有一个清晰明确的团队目标，这个目标是与组织长远发展的战略目标紧密相连的。作为团队的管理者在管理自己的团队时就要像企业的所有者一样，对团队的事务和日常运作保持密切的关注，像管理自己的企业一样，带领自己的团队不断前行，为组织作出贡献。

企业管理的最高境界是全员管理，人人都是经理人，都把企业当成自己的家一样来照顾和料理。人人都参与决策，人人都自我管理。只有达到这种境界，才能使企业的管理者摆脱日常的管理事务，去谋划企业发展的长远大计。