当前企业的竞争，不再是单个企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。企业作为价值链、产业链和供应链上的一环，其战略和运营时刻受到供应链的影响。在供应链视角下，企业的采购、仓储、包装、运输、配送和信息系统应一体化设计和运作，这样才能有效提高企业的竞争力。

电子商务供应链的规划与设计知识要点如图3－3－7所示。

图3－3－7　电子商务供应链的规划与设计知识要点

一、供应链

想一想

供应链是如何产生的？

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（一）供应链的概念

《物流术语》中指出，供应链（Supply Chain）是指在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。

供应链一般围绕核心企业构建，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个集成的、动态调整的网链，如图3－3－8所示。

图3－3－8　供应链动态联盟

供应链提供了一个系统、全局的视角，协同链条上的企业在业务流程上更准确、更快速、更优质地响应。比如汽车制造供应链如图3－3－9所示。

图3－3－9　汽车制造供应链

（二）供应链的发展历史

1.从企业物流的角度看，供应链产生于价值链的扩展

价值链提供了系统的方法，人们可以凭此看待企业内部的采购、生产、销售和物流活动。以价值链为线索，可以将企业的经营管理活动扩展到企业间，特别是精益管理，而精益管理又（1996年）引出了“供货链”和“销售链”的概念，这是供应链产生的雏形。

2.从物流的角度看，供应链产生于物流协同一体化

美国物流领域知名的学者，密歇根大学的教授唐纳德·J·鲍尔索克斯，应美国供应链管理协会之邀，为《供应链》季刊的创刊号写的《供应链管理：序幕刚刚拉开》^[7]，从物流的角度阐述了供应链的产生和发展。

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（三）供应链的类型

按照供应链的驱动方式分类，可将供应链分为推式供应链、拉式供应链和推拉式供应链，如图3－3－10所示。

对供应链中的大多数企业而言，它们既是下游企业的供应方，也是上游企业的需求方。客户需求是驱动供应链的主要因素。

图3－3－10　推式供应链和拉式供应链

1.推式供应链

传统的大规模生产是一种推式供应链。以上游企业对下游市场的需求预测为基础，进行供应物流、生产物流和销售物流的计划和组织，驱动供应链的运转，这是一种备货型生产。

市场需求预测得准确与否，即对市场需求预测的有效性，决定了供应链运转的效果。这种推式供应链，依靠供应链中各个节点持有一定数量的库存，保证生产和物流系统的良好运转，适合短缺经济时代的社会要求，单品种、大规模、长提前期的前置时间，有助于企业按照精益生产的方式组织生产。但面对市场需求的剧烈波动，又缺乏适应力，往往造成库存的积压和浪费。

2.拉式供应链

拉式供应链是以下游客户的需求，而不是预测的需求来拉动供应链的运转。

拉式供应链起源于丰田汽车生产系统的精益生产及精益物流，是在福特的单品种、标准化、大批量生产的基础上，进一步对库存控制、流程再造、成本管理、供应链协同进行优化和管理的基础上发展而来的。与其他生产系统采用推式系统不同，丰田采用的是通过下游的预测来拉动库存系统，这就避免了库存的堆积和无效率，因此，又称为准时制库存补货。

精益物流就是在物流系统优化的基础上，剔除物流过程中的无效和不增值作业，用尽量少的投入满足客户需求，实现客户的最大价值，并获得高效率、高效益的物流。

而基于电子商务的拉式供应链，就是以客户的订单为起始点，拉动零售商和制造商的运作，如图3－3－11所示。

3.推拉式供应链

推式供应链与拉式供应链各有优缺点，现实中，许多供应链采用推—拉组合策略，即推拉式供应链，供应链上的企业既有按预测需求驱动供应链运转的，也有按用户需求驱动供应链运转的。

理想的供应链的推动与拉动的分界点，存在于供应链中计划预测的需求推动与客户发出需求拉动供应链运转，达成一致的点，如图3－3－12所示。

推拉分界点的下游，是客户发出需求，供应链开始运转，能够按要求满足客户需求的点。这个点的上游，企业由预测的需求，驱动着供应链运转，能够满足这个点下游企业的需求。对于延迟制造策略而言，这个点是供应链规模化生产和个性化定制的分界点。

图3－3－11　基于电子商务的拉式供应链

图3－3－12　推—拉分界点

（四）供应链的结构

供应链是由供应链上多个节点企业构成的网络。根据这些节点企业之间的关系及其工序连接的方式，供应链的结构可分为链状结构和网状结构。

1.链状结构

链状结构，即每一个节点企业只与一个上游节点企业和下游节点企业相连接。链状结构的供应链设计简单，供应链管理难度小。

2.网状结构

网状结构，即每一个节点企业不只与一个上游节点企业和下游节点企业相连接。网状结构的供应链具有以下特征：

（1）不同的节点企业构建的供应链网络结构复杂；

（2）网状供应链中的节点企业动态更新；

（3）节点企业构建的网状供应链都是基于市场需求；

（4）节点企业之间交叉构成网状链接；

（5）供应链管理难度大。

（五）供应链的风险

供应链涉及众多企业，都是独立的经营体，企业间存在竞争，又离不开合作。由于供应链不同环节的目标相互冲突或者信息传递发生延误和扭曲，都会造成供应链的缺陷，主要表现为两点：牛鞭效应和涟漪效应。

1.涟漪效应

即供应链中某一点的延误，造成供应链系统的延误。就像丢入水面一个石头，泛起一圈圈的涟漪，扩散到整个水面。涟漪效应会对供应链产生很多负面影响，如停工待料、缺货、压货、降低顾客满意度等。

2.牛鞭效应

即订单的波动沿着供应链，从零售商到批发商到制造商再到供应商不断加剧的现象。该效应的产生与供应链的需求预测、价格波动、订货批量、环境变异、短期博弈、库存失衡、缺少协作等因素有关。

构建一个具有鲁棒性和弹性的供应链，能够有效地提高供应链的防风险能力。鲁棒性是指坚固的组织结构，坚强、健壮，能够有效地处理除灾难之外的正常需求波动。弹性是指被扰乱的系统恢复原始（或期望）的状态的能力。考一考

1.什么是供应链？

2.供应链有什么结构？

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二、供应链管理

想一想

供应链有哪些风险？如何管理？

学一学

（一）供应链管理概述

1.供应链管理与运营

美国供应链协会给供应链管理的定义如下：

供应链管理包括了涉及外包和获取、转化的计划和管理活动，以及全部的物流管理活动。更为重要的是，它也包括与渠道伙伴之间的协调与合作，这些渠道伙伴包括供应商、分销商、第三方物流服务提供商和客户。从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间供给和需求的集成。

在国家标准《物流术语》（2001年）中，供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制的活动。2006年进行了修订，指出供应链管理对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。

密歇根州立大学提出了供应链一体化的基本管理模式。供应链一体化是指在考虑受到关键资源限制的条件下，多个企业之间形成合作关系。为了获得竞争优势，企业必须与客户、分销网络和供应商网络结成联盟，从而形成供应链结构和战略。

供应链运营是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本最小化，而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商（批发商、零售商）、物流商等有效地组织在一起进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

2.供应链管理的内容

供应链管理的内容主要涉及的领域有供应管理、生产计划、物流管理、需求管理四个模块，如图3－3－13所示。

图3－3－13　供应链管理的内容

供应链管理以同步化、集成化、一体化为策略，以各种信息技术为支撑，尤其以互联网为依托，围绕着供应、生产计划、物流、需求来实施，通过平衡总的交易成本最低化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期最短化以及物流服务质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链的绩效最大化。

为实现供应链管理的目标，供应链中的企业通过一体化的协作，出现了新的合作模式。围绕着需求，出现了企业间的协同计划、预测与补货；围绕着采购和供应的协作，出现了计算机辅助采购订货；围绕着库存的协作，出现了联合库存管理策略；围绕着仓储的协作，出现了第三方仓储和免检入库；围绕着运输与配送的协作，出现了越库运输、即时配送、快速响应；围绕着包装的协作，出现了可以免除包装的周转箱、集合包装；围绕着更好地适应市场的变化、降低总成本的要求，出现了延迟生产、模块化组装等延迟策略。

（二）供应链管理策略

1.有效性供应链和反应性供应链

产品按需求模式可以分为功能性产品和创新性产品。

功能性产品能满足基本需要，重视产品的物质功能，需求稳定且可以预测，生命周期长。创新性产品新颖，需求不可预测，生命周期短，具有边际利润高、需求不稳定的特点。

费舍尔根据产品的需求模式把供应链管理策略划分为两类：有效性供应链和反应性供应链。^[8]供应链和产品的匹配如图3－3－14所示。

图3－3－14　供应链与产品的匹配

1）有效性供应链

有效性供应链即有效客户反应（ECR），这是美国食品市场营销协会提出的，为了提高美国日杂百货业生产厂家、批发商和零售商等供应链组成的各方相互协调和合作，实现用更好、更快、更低成本服务满足消费者的需求而发展起来的一种供应链管理策略。《物流术语》中指出，有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。

有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并在供应链中运输。

2）反应性供应链

反应性供应链即快速反应（QR），这是美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。

《物流术语》中指出，快速反应是供应链成员企业之间建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换和共享，用高频率、小批量配送方式，以达到缩短交货期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的一种供应链管理策略。

反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应。

快速反应指企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了产品，而是准备了各种要素，在用户提出要求时，能以最快速度抽取要素，及时组装，为客户提供所需服务或产品。有效性供应链和反应性供应链的比较如表3－3－1所示。

表3－3－1　有效性供应链和反应性供应链的比较

2.精益供应链、敏捷供应链与精敏供应链

克里斯托弗等在费舍尔的基础上，根据需求的预测性和前置时间的长短，提出了精益供应链、敏捷供应链和精敏供应链管理策略。

1）精益供应链

精益供应链来源于精益生产管理。精益生产管理的目的是精简生产过程中一切无用的、多余的没有价值的部分。其基本思想可概括为“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，即Just In Time，简称JIT，又叫准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

JIT是一种追求无库存生产或使库存达到极小的生产系统。其认为企业保持库存是为了解决企业经营中的不确定性，比如供应物流、生产物流和销售物流的不稳定以及供应商管理不善等一系列企业经营过程中的问题。但库存的增加，提高了企业经营的成本并降低了企业对市场的快速反应能力。

精益供应链，适合于需求可预测、长生命周期、产品种类少以及前置期长的产品的供应链。

2）敏捷供应链

市场的变化、客户的个性化追求、企业竞争和信息技术的发展，要求供应链具有敏捷性和快速反应性。克里斯托弗将敏捷供应链定义为“对需求不确定变化快速响应的能力”。

敏捷供应链系统提高了对市场的反应，适合于需求难以预测、生命周期短、产品种类多和前置期短的创新性产品。

3）精敏供应链

随着精益供应链向需求端的延伸，供应链的前置期越来越短，伴随着市场需求多样化和不确定性，增加了精益供应链运作的难度。为了应对客户需求的变动和个性化需求，达到既能大规模生产，又能对市场需求作出及时反应，出现了一种大规模定制的延迟定制策略（简称延迟策略），即精敏供应链管理策略。

延迟策略将最后的生产环节或物流环节推迟到客户提供订单以后进行。

延迟策略是大规模定制实现的核心技术，是实现精敏供应链的有效途径。

延迟策略有生产延迟和物流延迟。

（1）生产延迟，又称成型延迟，通过设计产品和生产工艺，把产品分为基础产品和最终产品。基础产品，大批量生产，然后储存起来。最终产品，接到客户订单后，企业按照客户的要求对产品进行配置和包装。这样基础产品能够实现规模化经济，最终产品能够满足消费者的个性化需求。延迟制造的分界点如图3－3－15所示。

图3－3－15　延迟制造的分界点

（2）物流延迟，又称时间延迟，未接到订单前，是在一个或若干个具有战略意义的地区建立储备仓库，采取集中库存策略，接到订单后，进行分拨和配送。

油漆的购买方式就是一例。市场上油漆的颜色和罐装尺寸（1升、5升），能够组合成不同的潜在库存单元（SKU），变化范围非常广泛。并非所有的门店存有所有的SKU，每个门店只储存几种基础色的油漆和一台配色机，根据配方将几种基础色油漆混合，就能生产出客户所需的特定颜色，其他的材料就是不同尺寸的油桶以及印刷油漆名字标签的简易印刷机。SKU（库存单元），就是针对某个特定产品，根据尺寸、包装、规格所确定的特定单元，例如，2公升的罐装白漆是一个SKU，2公升罐装丰收黄漆也是一个SKU，1公升硬纸盒装丰收黄漆则是另一个SKU。

延迟策略存在的基础是产品的零部件可标准化、通用化地生产，成品可模块化、差异化组装。

零部件、半成品，能够在预测的基础上，大规模生产、存储和运输，可以精益生产。

成品模块化生产可缩短生产前置期，差异化组装可响应客户的个性化需求，可以满足客户的个性化需求。

大规模制造与延迟定制策略，既能发挥规模经济的精益生产，又能及时面对市场的需求变化，即精敏供应链。其中，大规模制造是上游企业在预测的基础上组织模块式、规模化生产，采取的是推式供应链。临近市场的需求端，采用的是拉式供应链，接到客户的订单，按客户订单要求，组装模块，形成符合客户需求的个性化商品，交付货物，采取的就是拉式供应链。

通过快速物流系统，缩短大规模制造与个性化组装在空间、时间上的间隔。通过分仓，半成品可就近存放于需求点附近，缩短相应客户需求的时间，通过高效地配送和快递，缩短企业生产的前置期，缩短消费者的配送或者交付时间，降低不确定性，满足客户需求。这样既提高了供应链系统的效率，也提高了供应链的效益。

4）产品需求的预测性、前置时间的长短和精益供应链、敏捷供应链、精敏供应链的匹配

对于可预测需求、短提前期的产品，采取精益供应链、持续补货策略。强调通过持续补货系统、供应商管理库存、快速高效的运输系统，缩短生产的前置期。通过快速交货，提高供应链的效益。

对于可预测需求、长提前期的产品，采取精益供应链策略，强调计划与执行。通过计划与执行，协调供应链上合作企业的供应物流、生产物流和销售物流。通过精益生产，提高供应链的效率与效益。精益供应链是传统供应链改造、优化和提升的基本策略，难度相对较为容易。

对于不可预测需求、长提前期的产品，采取精敏供应链（生产／物流延迟策略）。通过把需求分为基本需求和变动需求，应用延迟策略，缩短供应链前置时间，满足需求的变化。精敏供应链管理的难点在于基本需求和可变需求、大规模制造和个性化组装的分界点的确定。

对于不可预测需求、短提前期的产品，采取敏捷供应链（快速响应策略）。敏捷供应链，要求供应链上的企业能够实现无缝集成与协同，共同预测、协同计划，通过高频率、小批量、高速的物流系统来实施；敏捷供应链需要利用信息技术和柔性制造，以快速反映市场需求的变化，提高供应链的效率和效益。考一考

1.供应链管理的内容有哪些？

2.如何根据企业的竞争战略，选择供应链管理策略？

三、供应链设计

想一想

如何构建供应链？

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（一）供应链设计

基于产品供应链设计的基本步骤如下：

1.分析市场竞争环境

通过市场竞争环境分析，明确针对哪些产品市场开发供应链才有效。需要了解就当下的市场而言，用户需求是什么、产品的类型和特征怎样、市场竞争压力如何等，同时要评价市场的不确定性。

2.分析企业现状

研究供应链开发的方向，分析和找出企业存在的及影响供应链设计要解决的问题。

3.提出供应链设计项目

针对存在的问题，提出供应链设计项目，分析其必要性。

4.建立供应链设计目标

设计目标包括在提高客户服务水平、降低单位产品成本之间取得平衡，同时也应该包括进入新市场、新产品开发、新营销渠道开发、改善售后服务、提高供应链的效率和柔性。

5.分析供应链的组成，提出供应链的基本框架

（1）供应链的流程分析，包括计划、采购、生产、半制品和成品的制造、商品配送和退换货。

（2）分析供应链的组成，包括供应商、生产商、分销商、零售商和消费者。

6.分析和评价供应链设计的可行性

在可行性分析的基础上，结合企业的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议和支持。

7.设计供应链

（1）设计供应链的组成。

（2）设计原材料的来源，包括采购商、供应商的材料价格和运输方式。

（3）生产设计，包括需求预测、生产能力、生产产品等。

（4）设计分销任务与能力，包括产品服务于哪些市场、如何运输、价格如何等。

（5）供应链物流系统设计。

（6）供应链信息系统设计。

8.实施、运营、检验并持续优化供应链

供应链设计后，应先检验试运行。如果有问题，进行改进或者重新设计。实施过程需要核心企业的协调、控制和信息系统的支撑，使供应链成为一个整体。

供应链的优化，从财务的角度看，可以包括三个方面，即闲置时间最小化、现金转化周期短、资金效益高。闲置时间可以是单件商品在仓库存放的时间、库存移动中的时间和销售出去的时间。现金转化周期，是指将原材料或者采购的物品转化为销售收入的时间，与库存周转率密切相关，供应链设计的目标之一就是控制和降低从订货到交货所需的时间，从而加快库存周转。资金效益高，指供应链中资金投入所带来的收益高。

供应链会随着市场的变化而动态调整，因此，企业的供应链也要进行调整、优化，以适应市场环境的变化。

（二）供应链构建

供应链的构建，是从企业内部的价值链到外部的供应链逐步深入、集成和协调的过程，包括企业内部的基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成和集成化供应链动态联盟的过程。供应链集成如图3－3－16所示。

外部集成的供应链，各节点企业之间一般有主次之分，如图3－3－17所示。核心企业在与其他企业协作中处于主导地位，该企业对其他企业具有强烈的辐射和吸引能力，主导供应链中的商流、物流、资金流和信息流的运转，决定供应链的效率与效果。核心型供应链如图3－3－17所示。

图3－3－16　供应链集成

图3－3－17　核心型供应链

按照供应链核心企业的类型，可将供应链分为以下三种：

1.以制造商为核心企业构建的供应链

制造商处于主导地位的供应链一般是技术密集、资金密集、人才密集的产业，如汽车、飞机、计算机等。制造商掌握了该供应链的约束资源，比如技术、市场、原始资源、信息、市场占有率。制造商居于供应链中信息交换的中心，通过协调该供应链中的物流、信息流、资金流的流动，可决定供应链的组织结构、业务流程和效率。

制造商主导的供应链管理的主要内容包括预测与计划、产品设计、采购与生产、分销与售后。制造商通过采用ERA（企业资源计划）系统，提高供应链的柔性和协同，通过延迟策略，提高供应链的个性化定制和规模化生产。

2.以零售商为核心企业构建的供应链

零售商处于主导地位的供应链一般是零售商掌握了终端消费市场或者商品的流通渠道，如大型超市、连锁经营、网络零售平台等，沃尔玛主导的供应链如图3－3－18所示。零售商通过消费终端的市场分析和订单，驱动供应链的运转。

零售商主导的供应链管理，是以建立与供应商的战略伙伴关系为基础，以信息技术为支撑的供应链信息共享和交换系统，优化配送体系和库存管理，通过供应商的协同，提高供应链的有效性和快速反应性。

3.以物流商为核心企业构建的供应链

物流商通过为供应链中的企业提供物流集成和整合服务，主导供应链的运转，如图3－3－19所示。以物流商为核心企业构建的供应链，因为供应链中的商品具有同质化的特点，供应链中的企业要依靠物流提供差异化的服务。物流商通过对商品的运输、配送、仓储、库存管理，降低企业的成本和供应链运转成本，提高客户反应能力和供应链的竞争力。物流商通过发挥第三方物流的监管作用，与金融企业合作，为供应链中的企业提供供应链金融增值服务，提高其在供应链中的核心主导地位。

图3－3－18　沃尔玛主导的供应链

图3－3－19　物流商主导的供应链

物流商主导的供应链的管理，主要有联合采购、联合库存管理和JIT即时配送服务管理。考一考(www.daowen.com)

1.供应链设计的步骤有哪些？

2.制造商、零售商和物流商主导的供应链，其供应链管理有何不同？

四、供应链物流管理

想一想

供应链物流如何管理，才能提高客户满意度？

学一学

物流是供应链中产品流和服务流的主要载体。

在供应链中，物流的作用在于以最低的总成本移动库存，在规定的时间内把产品送往指定的地点，完成所有权的转移。为了实现供应链的目标，需要把供应链中的物流运作过程，包括订单处理、库存管理、运输管理、仓储、物料处理及包装管理、设施网络管理，进行一体化管理，如图3－3－20所示。

图3－3－20　供应链一体化管理^[9]

客户的需求以订单的形式进行传递，订单处理直接影响到供应链中物流的运作，比如采购、运输、仓储、配送、产品交付和客户服务水平等。及时、准确地传递和处理订单信息，能够平衡和优化供应链中物流的作业流程、降低总成本，提高客户服务水平。

库存管理的目标是在实现预期的客户服务水平的同时，通过尽可能地降低在库存上的投资，从而提高库存周转率和降低库存总成本。通过针对不同的客户制定不同的客户服务水平、对不同产品的成本与盈利进行分类管理，通过总仓与分仓在库存种类和数量上平衡、快速交货与安全库存以及总成本的平衡，实现库存管理的目标。

通过运输管理中对运输服务商的选择、对运输速度与运输成本的平衡，降低运输成本和库存总成本，提高或者维持一定的供应链客户物流服务水平。

通过仓储、物料处理及包装管理使供应链中货物的装卸操作、运送、储存、分拣、组装、包装尺寸和包装单元一体化，提高产品流通的速度，降低库存，降低总成本，提高或者维持一定的供应链客户物流服务水平。

通过对设施网络的数量、地理位置、设施中存储的产品种类和数量以及如何将库存分配给客户的管理，提高供应链物流运作效率，降低总成本，提高或者维持一定的供应链客户物流服务水平。

通过供应链中物流的一体化集成运作，降低库存闲置时间，提高供应链运作周期的稳定性、同步性，缩短运作周期，实现运作时间最小化，提高供应链运作速度，有利于降低库存风险，提高库存周转率，降低库存成本和总成本。闲置时间是指库存在闲置状态的时间与供应链中为实现某种目的货物流向指定位置所花的时间比值。运作周期是指从客户产生需求、下达订单、完成产品的配送直到客户能够使用这一系列过程所花的时间。

供应链中物流一体化整合的目标，通过体现客户需求订单的信息流、物流运作信息流、预测／计划信息流，集成供应链上的订单、运输、库存、仓储、配送和包装处理，以及网络设施布局和应用，提高客户订单的及时响应性，降低库存资金投入，提高库存周转，维持和提高客户服务水平，减少差异，提高系统的稳定性和效率，降低运输成本，保质保量地交付订单，提供从售后服务到逆向物流的产品生命全周期支持。

（一）供应链中的采购管理

传统采购管理一般局限于企业内部，在供应链环境下，采购是供应链中所有企业面对的任务。

供应链中采购的特点是基于供应链合作基础上的订单驱动的采购，强调同步化运作，削减不必要的环节，是一种供应商主动型采购和合作型采购。

订单驱动使供需双方围绕订单运作，有助于实现同步化，准时制采购是实现这种运作模式的方法和手段。准时制采购实现的流程是，建立准时制采购组织、制定计划、选择供应商、进行供应商培训、对合格供应商发放免检合格证书、通过准时化采购和生产实现准时化交货。

（二）供应链中的库存管理

供应链中的库存，包括制造商原材料库存、制造商在制品库存、半成品库存、成品库存、在途库存、经销商和分销商库存等。

1.多库存管理方法

在传统库存控制方法中，企业在各节点都是根据来自下游企业的信息进行市场需求预测，结合销售目标，确定自己的库存量和库存策略。

多库存管理方法（多库存补货方法）有平均库存分配法和DSP（需求方平台）库存分配法。

1）平均库存分配法

平均库存分配法就是为每一个分销库存，平均分配公共库存资源。

【例题3－3－1】　一个总仓库有300个商品，平均分配给三个仓库A、B、C。A库现有库存20个，日消耗库存5个，B库现有库存40个，日消耗库存10个，C库现有库存60个，日消耗库存15个。按照平均库存分配法，如何分配？

解：

现有库存的供货天数＝库存总数／日消耗库存＝（300＋20＋40＋60）／（5＋10＋15）＝14（天）

A库补充库存＝（14－20／5）×5＝50（个）

B库补充库存＝（14－40／10）×10＝100（个）

C库补充库存＝（14－60／15）×15＝150（个）

即通过给A、B、C三个仓库分别补充50个、100个、150个库存，维持14天的客户需求。

2）DSP库存分配法

DSP库存分配法就是计划、协调客户需求进度和库存水平，进行库存分配。

在多个库存补货系统中，通过对每一个仓库库存补货需求的预测，产生总的库存补货需求。每个仓库的每个SKU都有一个自身进度表，在整合了相同的SKU进度表之后，确定商品补货的总需求，发出采购订单。

比如一个总仓库负责两个仓库A、B的供货。

仓库A的客户需求、现有库存和库存控制进度表如表3－3－2所示。

表3－3－2　仓库A的客户需求、现有库存和库存控制进度表

仓库B的客户需求、现有库存和库存控制进度表如表3－3－3所示。

表3－3－3　仓库B的客户需求、现有库存和库存控制进度表

总仓的库存补货控制进度表如表3－3－4所示。

表3－3－4　总仓的库存补货控制进度表

该方法要求分仓准确预测需求，库存计划能够稳定地在各个仓库设施间流动，如果出现运输延误，需要频繁更新进度表。

2.供应链库存管理

供应链库存管理的目标是，通过共享信息、协调运作，降低供应链总体的库存，缩短前置时间，及时对客户需求作出反应，提高供应链的效率和效益。

联合库存补货管理，是指供应链中的各企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。

联合库存补货管理能够降低供应链中的库存，降低供应链的成本。实现联合补货的方法有快速响应、供应商管理库存、协同计划、预测与补货。

1）快速响应

通过供应链中的企业共享产品的供应、销售、库存信息，建立快速、可靠的响应机制，提高供货速度，确保合作企业及时获得所需的库存，提高库存周转率。

比如沃尔玛和宝洁建立的QR（快速反应）系统，通过共享POS（销售点）信息、库存信息，采取自动补货策略，制定连续补货计划，实现快速响应，增加企业的竞争力。

自动补货就是基于现代信息技术，快捷、准确地获取客户销售点的需求信息，预测未来商品需求，并据此持续补充库存的策略。

连续补货计划（Continuous Replenishment Program，CRP）就是利用及时准确的销售点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。

2）供应商管理库存

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是指通过信息共享，由供应链的上游企业根据下游企业的销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的供应链库存管理方式。

VMI仓库可以是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域。

在零售领域，供应商可以直接向商店分店、分仓补货。

在库存没有被消耗之前，商品的所有权仍然是供应商，供应商承担了库存的风险。因此，VMI有时被认为是卖方寄存、买方实现零库存的策略。

3）协同计划、预测与补货

供应链中的企业通过协同计划、预测与补货（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，CPFR），共同管理业务过程和共享信息，产生需求、制定补货计划，确定需求并实现供应、生产和需求的匹配。

供应链中的企业通过共享信息，协同计划，能够提高需求预测精度，缩短提前期，提高库存周转率，最终达到提高供应链效率、减少总库存和总成本、提高客户满意度的目的。

（三）供应链中的运输与配送管理

1.运输的快速响应

1）构建运输网络

统一规划有关的运输任务，确定运输方式、运输路线，运配结合，联合规划设计运输方案，达到既能够满足运输服务需要，又使总运输费用最省的目的。选择合适的运输方式，比如直达运输、联合运输，提高运输的快速响应。

2）协同运输

通过信息共享，供应链中的运输作业参与者（发货人、承运人、收货人）协同合作，共同计划、预测、协调，消除无效的作业，优化运力、减少装卸时间、降低库存、降低费用，从而提高运输绩效。

2.配送有效客户响应

1）物流技术

为了保证配送的有效响应，采用的物流技术主要有越库配送和配送资源计划等。

2）配送中心的作业流程

在供应链环境下，配送中心通过与上下游企业的合理衔接，优化配送中心的采购、供应商管理、收货作业、库存管理、拣货作业、出货和运输服务商管理，提高客户响应。

（四）供应链中的包装管理

包装影响所有物流活动的作业效率，包括从运输的装载、仓库和运输工具的空间利用率、仓库分拣的作业效率等。

通过优化商品包装的规格设计、单元化集成和包装信息设计，可提高供应链物流的作业效率。

1.单元化集成

商品集装化又称为组合化或单元化，它是指将一定数量的散装或零星成件物组合在一起，在装卸、保管、运输等物流环节中作为一个整体，进行技术上和业务上的包装处理。这是使物流过程连贯而建立标准化体系的基点，它包括集装箱、集装托盘、集装袋等。

1）集装托盘

集装托盘的规格尺寸涉及集装单元货物尺寸。集装单元货物尺寸又涉及包装单元尺寸以及卡车车厢、铁路货车车厢、仓库通道及货架尺寸。甚至关系到物流的基础设施，如火车站、港口、码头等货物装卸搬运场所的构造结构、装卸搬运机具的标准尺寸。

ISO（国际标准化组织）在ISO6780《联运通用平托盘主要尺寸及公差》中采取兼容并包的态度，制定了6种托盘的规格，并已成为全球通用的国际标准，如表3－3－5所示。

表3－3－5　托盘的规格

中国的托盘标准选的是1 000 mm×1 200 mm和1 100 mm×1 100 mm这两种规格［适用于45英寸（1 143 mm）的海运集装箱］。

2）集装箱

集装箱的尺寸规格如表3－3－6所示。

表3－3－6　部分集装箱的规格

2.物流包装尺寸设计

物流包装尺寸设计，需要考虑到物流模数，提高物流集装的空间利用率。

物流模数是指物流设施与设备的尺寸基准。物流包装模数指以包装容器的长和宽为尺寸基数，设计商品包装单元的尺寸，如图3－3－21所示。

图3－3－21　包装模数

以托盘规格为例，托盘的长度为L，托盘的宽度为W，则物品包装的长度理论上应该是L／2、L／3、L／4、L／5……，宽度理论上是W／2、W／3、W／4、W／5……。托盘的物流单元的尺寸为1 200 mm×1 000 mm和1 100 mm×1 100 mm。

以1 200 mm×1 000 mm的托盘为例，如果物流包装模数取L／3，W／4。

L／3＝1 200／3＝400（mm）

W／4＝1 000／4＝250（mm）

那么物流包装的外形尺寸应取400 mm×250 mm。

GB／T 4892—2008《硬质直方体运输包装尺寸系列》规定，运输包装件的平面尺寸，可通过用整数去除或乘包装模数尺寸求得。

如对卡车车厢壁宽和留有装卸货物的空隙综合考虑，车厢的物流模数为1 100 mm×1 100 mm和1 200 mm×100 mm，运输包装件的包装模数尺寸为600 mm×400 mm和550 mm×366 mm。

快递包装箱的设计，可以不考虑物流模数，各个公司可根据自身需要灵活设计。

比如，宜家2.9元的马克杯，如图3－3－22所示。从最早在一个集装箱货盘上放864个杯子，经过3次设计，缩短了杯的高度，重新设计把手，现在能放2 024个杯子，降低了物流成本，如图3－3－23所示。

图3－3－22　宜家的马克杯

图3－3－23　马可杯摆放

3.包装信息设计

供应链统一的物流信息标示和快速、高效、准确的信息传递，能够在清点货物、跟踪货物、装卸搬运和运输货物时，提高供应链物流运作效率。

通过应用标准化的商品条码技术和RFID信息技术，以及信息管理系统，可方便商品物流信息的交互和跟踪。通过在包装合适的位置，印刷标准化的物流标示信息，可方便作业人员的搬运、堆放和存储操作等。

（五）供应链中的物流网络建设管理

供应链中的网络由节点和线路构成，节点是产品生产、仓配和流通加工的场所，线路是节点间的运输和配送。

供应链管理面临的是设施的选址布局、产能、作用、成本以及为客户服务响应速度等要素之间的权衡，良好的供应链设计和运作，能够提高这些要素间的相互合作和协作，并通过适当的权衡，达到供应链管理的理想的获利水平和响应速度。

运输、库存的总成本和客户服务水平的权衡，决定了企业的仓库布局。

比如，构建全国性的运输网络，可以采取层级法，把节点分为一级、二级和三级。一级节点间，采用干线直线运输；一级和二级节点间，采用支线辐射式。某网络购物中心在全国设立7个一级仓储式物流中心，与其直线连接的省级行政区属于该中心的服务范围，为二级仓储中心。如果新建一个仓库，其仓库和本地的配送总成本，不高于直接运输给客户的成本，从运输成本的角度考虑，建立一个新仓库从经济上是可行的。

与仓库网络有关的库存有基本库存、在途库存和安全库存。维护成本、订购成本决定了补货的经济批量和基本库存。基本库存由生产和运输批量决定，基本库存和仓库的数量关系不大。在途库存是运输工具中的库存，增加仓库会缩短总的在途运输时间，同时也会降低在途库存。随着仓库数量的增加，增加了不确定性，需要通过增加安全库存解决。

【例题3－3－2】　某公司商品的需求量为3 000个，订购成本为每次20元，商品单位成本12元，库存持有成本为单位成本的25%，当该商品的仓储地点为1个仓库和2个仓库时，试求其经济订货批量、年库存持有成本各为多少？

解：

（1）保存为1个仓库时，经济订货批量、年库存持有成本分别为：

（2）保存为2个仓库时，经济订货批量、年库存持有成本分别为：

年库存持有成本＝12×25%×70＋12×25%×70＝210＋210＝420（元）

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（六）供应链中的信息技术管理

信息贯穿于供应链的每一个环节，供应链中各个企业的日常运营离不开信息的支持。供应链中各个企业内的信息技术应用，如网络技术、EDI、RFID、ERP等是供应链管理信息系统的基础。这些信息技术和管理方法的应用，为供应链的发展提供了技术支撑。如图3－3－24所示。

（五）供应链金融

供应链金融（Supply Chain Finance，SCF），是商业银行信贷业务的一个专业领域（银行层面），也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道（企业层面）。它是指银行向客户（核心企业）提供融资和其他结算、理财服务，同时向这些客户的供应商提供及时收到贷款的便利，或者向其分销商提供预付款代付及存货融资服务。

图3－3－24　供应链中的信息技术和管理方法的应用

简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。

保理和货押只是简单的贸易融资产品，而供应链金融是核心企业与银行间达成的一种面向供应链中所有企业的系统性融资安排。

考一考

1.在供应链视角下，采购、库存、运输、配送、包装发生了哪些变化？

2.什么是供应链金融？

五、供应链绩效评价

想一想

如何评价供应链？

学一学

供应链绩效评价的指标应该基于供应链的整体运营状况和企业间的协作，而不是孤立地评价某一个节点企业的运营绩效。

（一）供应链绩效评价

供应链绩效评价的标准有现金转化周期、库存供应天数、闲置时间、商品现货可得性、供应链总成本和供应链响应时间等。

1.现金转化周期

现金转化周期是指将花费在库存上的资金转化为销售收入需要的时间。该指标与物流、企业内部运作和销售有关。如果企业将商品销售出去并取得货款的时间与向供应商付款的时间相同，该企业的现金转化周期为零，即该企业实际库存投资为零。

2.库存供应天数

库存供应天数是指供应链中所有地方的总库存，一般是制造商、批发商和零售商全部仓库所有的成品，满足最近销售活动的可供销售的天数。总库存也可以扩展到半成品和原材料。

3.闲置时间

闲置时间能够提高资产利用率。闲置时间是指供应链资产闲置的时间，包括商品库存闲置时间和其他资产闲置时间等。库存闲置时间是指库存闲置不用的天数与库存有效利用或配置的天数的比例。其他资产闲置的时间，包括运输设备、仓库等的闲置时间，其中运输设备的闲置时间是指设备不用和空置的天数与装货物运输的天数的比例。

4.商品现货可得性

消费者购买时，有商品可供其选择占总商品的百分比。

5.供应链总成本

供应链总成本包括原材料采购成本、产品制造成本、商品的流通成本。

6.供应链响应时间

供应链响应时间是指产品需求与预期相比有大幅度变化时，供应链企业从采购、生产到最终分销，重新计划和调整，满足需求所用的时间。

（二）供应链物流绩效评价

供应链物流绩效评价指标^[10]如下：

1.成本管理

总成本有订单处理成本、库存成本、运输成本、仓储作业成本、订单延误成本、物流设施成本等。

总成本要最低并且与服务水平相匹配。不同的客户服务水平，对应不同的客户服务总成本。

总成本要与客户服务水平相统筹考虑。比如，将库存集中在一个仓库并采取空运的方式，可以提供较为满意的客户服务，同时实现物流总成本最小化。

2.客户服务

客户服务的评价要素包括可得性、运作绩效和服务可靠性。

（1）可得性包括缺货率、订单完成率、订单配送完成率。

（2）运作绩效与运作周期的速度、交货的稳定性，以及物流系统的一致性、柔性和弹性有关。运作周期的速度是指从客户产生需求、下达订单、完成产品的配送直到客户能够使用这一系列过程所花的时间。一致性是指实际运作周期符合计划的次数。柔性是指满足客户特殊需求或预期之外的需求的能力。弹性是指物流服务过程中出现故障和服务失误，尽快解决问题，保证供应链运转的能力。评价指标有平均订单周期、订单响应时间、订单周期一致性、订单准时交货率等。

（3）服务的可靠性与物流服务质量有关。评价指标包括货物是否完好无损（货物损毁率）、能否准确地送达目的地、产品的数量是否符合要求，也包括是否提供准确的物流运作信息、订单状态信息以及与货物相关单据的完整性和准确性。

客户服务的测量评价指标有零缺陷订单率、客户退货率和客户满意度等。零缺陷订单是指一个订单从订单输入、库存可用、准确地分拣、准时交付到正确地结算，即快速无误、无异常地处理完成订单。零缺陷订单占订单总数的比例，为零缺陷订单率。

3.供应链中物流作业效率

其评价指标有订单处理效率、拣货作业效率、运输效率、订单配送作业效率等。

4.资产管理

资产管理关注的是投资在物流设施和商品库存资产中的利用。与物流设施有关的评价指标有仓库利用率、仓库设备利用率、运输设备利用率等；与商品库存资产评价有关的指标有库存周转率、库存水平、库存周期、呆滞库存、投资回报率等。此外，还有总的服务周期和运营效率、业务流程与协作等方面的指标。

供应链节点中的主导企业，其作用不同，评价指标也有所不同。比如，对于制造商的评价，更关注于新产品开发周期、产品制造成本和产品质量等；对于批发商、分销商的评价，更关注于市场占有率、销售增长率、库存周转率、顾客满意度、盈利能力等；对于物流服务商的评价，更关注于仓储成本、拣货作业效率、送货准时率、货物破损率等。

考一考

1.制造商、经销商和物流服务商主导的供应链，其供应链物流绩效评价有何不同？

2.供应链绩效评价指标有哪些？