继任型经理的过渡和学徒型差不多，但有一个值得注意之处：因为你的经理要离开，所以你得自己支撑整个团队，而不仅仅是其中的一部分。虽然大多数继任者以前都有过管理经验，但你的责任会明显增加，你可能会觉得自己需要投入更多的精力。

虽然通过这种途径转型成为经理的优势和学徒型类似（你知道什么有用、什么没用，并且你能够迅速进入角色，因为你事先已经了解情况，如前所述），它们之间还是有很多不同之处的。

需要注意什么

与前同事建立新关系可能会使双方感到尴尬。参见“学徒型” 第37页的描述。

责任的增加可能会让人感觉透不过气来。总有那么一段时间，你会感觉有点力不从心，这是很正常的。毕竟，你现在要做的是你前领导的工作。尽管已经知道自己需要承担什么，大多数继任者还是会对他们所接手的工作量感到惊讶。“我都不知道，原来我的前经理为了防止我们被其他团队的诸多要求干扰，花了这么多时间。”一位同事在成为继任者之后惊讶地告诉我，“我每天都要到处跟人沟通，我现在才意识到，他在幕后做了多少工作来搞定事情。”

不要把自己逼得太紧，你可以向你的新经理和周围其他人寻求支持（更多内容见第五章）。坦白地告诉你的同事，在你适应工作期间，需要一段过渡时期。调整他们的期待值，这个方法也有用。我的一位朋友在刚刚继任时总是说：“我们的前任经理留下了一大堆事情，虽然我会全力以赴，但我预计自己会遇到很多困难。我想在此期间得到你的帮助和支持。”在你调整新的工作范围时，你可以明确地做好准备，让别人知道你的困难，让他们帮助你。

如果要和前经理做得一样好，你会觉得很有压力。因为你的团队成员依然清楚地记得过去是怎么做的，他们很可能以为你需要做的是保持现状。你可能会觉得，好像每个人都期待你和之前的经理一样擅长一切，即使你们是不同的人。(www.daowen.com)

改变是进步的先决条件，所以你应该允许自己从过去中走出来，继续前进。有一句众所周知的格言是这么说的：“做你自己。别人，自有别人去做。”你要想成为你渴望成为的领导者，就要充分发挥你的优势，而不是试图达到别人给你设立的标准，这样你会更加成功。

工作多年后，我们团队中一位很受人喜爱的经理罗宾·莫里斯（Robyn Morris）离开了公司，去追求不同的理想，我和他的一位继任者都非常想念他，为他的离开感到遗憾。

这位继任者对我说：“没有人可以完全取代罗宾，但这没关系。我们只需要更多人努力成长，填补他留下的空白。”果然，一年之后，团队蓬勃发展，这位经理和其他人一样成长为领导者。

担任新经理的前3个月是一段难忘的过渡时期。到最后，你已经熟悉了每日的情况，适应了新的流程，你开始投入精力建立新的关系，你可能会意识到怎样才能更好地支持你的团队。

但时间并不能保证你一定会适应。初来乍到的感觉可能会延续数月或数年。新经理经常问我：“你需要多长时间才能感觉到自己在做什么？”我诚实地说：“我花了大约3年时间。”

在接下来的章节中，我们将讨论一名经理工作的所有主要的方面，从指导下属到雇用新人，从组织会议到解决你心中的焦虑。我会手把手地把前3个月的实际经验告诉你，而我接下来想要分享的所有故事、原则和实践，都只有一个目标，就是让你成为你想要成为的那种经理。