小米公司以小米手机起家，如今已经涵盖了电视机、平板、手环、路由器、电视盒子、运动相机、血压计等产品，正在打造智能家居生态链。

小米生态链负责人、小米联合创始人刘德认为，生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等，围绕自己建立起一支航母舰队。在寻找和筛选要投资的团队和锁定进入领域上，小米遵循一套完整的逻辑：

第一，特定领域的市场足够大，适合运用互联网的人口红利模式；第二，该领域产品存在性价比、品质方面的严重不足，存在着被改造的机会；第三，产品可迭代或有耗材，确保公司持久性被市场关注；第四，产品用户与小米1.5亿用户群（集中于18～35岁，有7成理工男）的特征匹配，利用小米平台容易引爆；第五，技术过硬，用“牛刀”一样的专业团队做“杀鸡”的事情，例如小米手环的研发团队其实是一支手机团队；第六，与小米有共同价值观，不赚快钱，有做新国货的愿望。

这套筛选标准，在市场端对应的是80%的大众消费用户。互联网是个人口红利的行当，不适合搞小众市场。在成熟的经济体系里，应该有两三家企业垄断80%的市场。小米想做的是以合理的价格和良好的品质，让中产阶层过上体面的生活，成为国民企业。剩下20%的奢侈品和特色细分，不是小米考虑的范畴。

小米生态链企业严格来说靠的是一套军事理论——精准打击和小规模特种部队作战。前者追求单品爆款、海量销量，后者追求小规模的奇袭和逆袭。

（1）小米及其生态链企业的爆款逻辑

在小米的产品逻辑里，小米要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众的基本需求，并达到最佳性价比的产品，因此，需要对产品做精确定义。

传统企业开发产品，采取的是试探法，先投放几十款，哪款卖得好，后续就多生产、多投入资源。整个管理体系、经营体系甚至是数据，都很规范、很健康，也分散了风险，但是它缺少一点，就是产品端精准定义。

以空气净化器为例，市场上的产品很多，但实际上只有一个“公版”产品。它是一个风机加一个阿基米德曲线风道，前后进气顶出气，基本上都是一个套路。从技术角度看是如此，但是从产品体验来看，它是一件“家具”，要融于家庭，外观一定要美。而且，国内家电企业至今沿用的还是日本家电企业建立的操作逻辑。比如，日本人买到产品后会仔细看说明书，说明书还都很厚，这是日本人的习惯，但这种操作逻辑跟现在的移动互联网间隔很大。

小米式的“精确定义”“瞄准一点猛打”是有风险的，小米的产品经理对用户体验、行业状况、好产品的定义有足够的自信，可以避开这种风险。

事实上，小米生态链团队中的产品经理和总监，对产品的定义、以及最终能否上市有很大的决定权。产品面世前，会经历两三轮试用和内部吐槽。内部吐槽群非常厉害，有时候会把一个产品骂得体无完肤。小米生态链里很多在内测中达不到八成满意度的产品，在上市前会被干掉。这样实际上是在用做软件的思路做硬件，小步快跑，快速迭代。

“没过100万台，不及格。单品（年销售量）至少也得保证在100万台到1000万台之间。”这是小米生态链负责人刘德衡量一家成员企业是否成功的标准。生态链公司在每个领域都应该做到世界第一，第二也行，不强求，但国内第一总没问题。

创业两年，紫米制造的小米移动电源，2015年销量2000万台，在同品类产品中居世界第一；另外一家做手环的华米，2015年手环销量1300万只，也在逼近世界第一的位置。刘德觉得成为世界第一并不难，“当你基于一个红利市场，你应该有得世界第一的基数。”

单品、海量、爆款，是小米生态链企业共同遵循的产品逻辑，它们专注于单个产品线、瞄准80%的大众消费品市场切入，以接近成本的低价销售高配置产品，力求在两三年内冲到细分行业第一的位置。小米看清了一点，互联网模式的机会来自于人口红利。因而在这套逻辑中，规模化是一切的核心，无论对于盈利还是保持良性运营，都是如此。

小米要求每家生态企业都认同“不赚快钱，不搞暴利，注重品质”的价值观。以小米移动电源为例，5000万台的平均成本比50万台、500万台要低很多。假设一台电源（利润）1元钱，可能就有3000～5000万元利润。做配件，如果利润率为10%，卖500万台，也有2000～3000万元利润。

规模化带来的成本递减效应是一层原因，能否以良性的方式与供应链“打配合”也十分重要。小米移动电源刚推出时，如果不是一干供应商支持，69元的定价计划根本无法成型。(www.daowen.com)

在淡季时，紫米会让厂家继续生产，并自建一部分库存来承担风险。紫米给厂家的计划不是两三个月的，而是六个月的，供应链的人员保持稳定，效率就提升了；效率提升了，加工成本就降低了。

与此同时，性价比模式的实现也要仰仗小米产品的设计思路。小米系企业砍掉了产品中所有非必要的功能及其所带来的开销。这与小米的定位有关，它要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众的基本需求，并达到最佳性价比的产品。与这套设计思路相应的，小米生态企业运用的并非高精尖的“黑科技”，而是已经成熟的工业级解决方案和配件，这就避免了成为实验室产品而带来过高成本。

（2）小米与生态链企业之间的磨合与成长

小米投资的多是有传统企业背景的智能硬件创业者，他们对价格的宽容程度要远低于小米，所以他们在和小米投资团队磨合的时候，最让他们痛苦、受折磨的就是产品定价，而性价比又是小米及其生态链企业最大的杀伤性武器。

数位小米生态链创业者都用了“折磨”“逼”“痛苦”这样的字眼儿，特别是在定价环节。Ninebot与小米的合作车型最早的市场价是14900元，跟小米初期洽谈时把价格拟定在了2999元。Ninebot创始人高禄峰以为这是非常“小米”的定价风格，却没想到这只是个开始。“聊着聊着不知从什么时候开始奔着1900（元）去了”他回忆称。

再砍掉1000元的售价意味着什么？按照Ninebot以往的制造经验，这样的价格几乎无法实现。

于是，在保证安全性和其他性能的前提下，团队最终进行了大量算法优化以提升效率，并将很多高价低产的高精密配件，置换为高产低价的成熟工业级器件。高禄峰说：“我们非常清楚，行业里基本上没有人能把价格做到这个程度。这是一个良心制作，基本上就是成本价。”而小米在供应链方面的支援，也是这个“地板价”得以实现必不可少的条件。“比如说像LG电芯，以我们原来的产能和议价能力，很难去谈到很好的价格，有小米带着我们去谈，很快就把价格‘打’了下来。”

跟Ninebot一样，小米生态链中的床头灯品牌Yeelight同样经历了这个“砍价”的过程。公司创始人姜兆宁说，Yeelight原本500元的定价被砍到299元。不过按照原来的销售方式，渠道和广告费用至少占到售价的50%以上，而这部分开支在与小米合作后，被小米既有的电商渠道和营销队伍覆盖了。

云米科技创始人陈小平出身于传统家电企业，他透露，以净水器产品为例，传统家电行业的成本最终只占到零售价的1/3到1/6。但在小米的成本定价法面前，他们还是经历了一番挣扎。

高禄峰后来也曾设想，就算当初把产品的价格定在2999元，对平衡车市场来说也是颠覆性的，哪怕定价再高500元，就有500元的纯利了，但生意场上没有假设，“如果定价对自己不够狠，（Ninebot）就不会像现在这样独步天下。”

对于小米性价比模式的攻击力，Ninebot可能是整个生态链中最有体会的企业，这种体会源自两种命运的强烈对比：一方面，Ninebot在小米的改造下迅速地打开了平衡车市场；另一方面，行业大佬Segway则一直走中高端路线，盘踞在企业级和小众市场，然而成本高企，业绩失色，最终反而被Ninebot“蛇吞象”地收归旗下。所以Ninebot的另一位创始人王野很早就喊出口号：不要做第二个Segway，要做消费品。

对于生态链企业而言，最大的难关还不是理顺价格，而是在产品上市前通过小米的产品经理，甚至是雷军这道关。

Ninebot最忐忑、提升最快的时期，也是“九号平衡车”上市前夕。那款产品原定于2015年7月21日上市，可是6月份的一天，雷军看过样车后，认为外观和很多细节都没有达到他所要求的极致。“雷总一声令下，我们基本没有抵抗，外观全部推倒重来了。最后10月19号才正式发布。”高禄峰说。

雷军提出修改意见后的3个月里，Ninebot的十几位设计师搬着电脑常驻在小米公司地下一层的一间会议室里办公。“那个阶段特别痛苦，我们的工业设计团队，得到外观推倒重来的指令之后完全崩溃。”高禄峰表示。

但是收效也很明显，在小米的推动下，成立仅3年的创业公司Ninebot收购了有16年历史的平衡车鼻祖Segway。这次成功的收购是刘德的得意之作，“推一把，就买下了Segway”。Ninebot最新的估值上升至12亿美元，即将启动海外上市计划。而智米科技和华米科技在上一轮融资时的估值都接近3亿美元，如今更是在成倍数增长。看上去，他们被小米“逼”了这一把算是值了。不过更重要的是，小米孵化出的这批独角兽，在逐渐降低对小米的依赖后，是否能成为真正意义上的“10亿美元级企业”？