互联网出现之前，品牌厂商或者零售商需要通过不断地扩展门店来尽可能多地接触目标消费人群；互联网的出现，打破了空间限制，使人们足不出户就能够买到各种各样的商品。这样的商业现象就意味着一种商业逻辑的更迭——由抢占“空间资源”转换为抢占“时间资源”。

时间资源即用户的关注度，当用户大规模向移动互联网、社交网络迁移的时候，品牌商和零售商也要逐渐转移自己的阵地。传统的实体渠道逐渐失效，取而代之的是线上的关系网络，这种关系网络更多地体现为微博、微信、论坛这样的可以互相影响的社会化网络。小米手机通过小米社区和线上线下的活动，聚合了大量的小米手机发烧友，这些米粉通过社会化网络源源不断地给小米手机的产品迭代提供建议，同时又在不断地帮助小米做口碑传播，这个人群就是小米的粉丝社群。

今天讲社群，特指互联网社群，是一群被商业产品满足需求的消费者，以兴趣和相同价值观集结起来的固定群组。它的组成是“臭味相投”的消费者，它的特质是：去中心化、兴趣化，并且具有中心固定、边缘分散的特性。前面说到的罗辑思维就是一个鲜活的社群样本。

“罗辑思维”之所以能够讲一个远远超越自媒体的大故事，是因为它产生的“连接”价值更大。互联网对于人的价值，是自由人和自由人的连接。作为连接的枢纽，接口的可能性越多，越有价值。“罗辑思维”每期视频（媒体）的点击量超过100万，微信粉丝数达到了500多万。想一想这500多万微信活跃分子的社交链，按每个人通讯录有100个好友，以去掉重复好友后保守估算，“罗辑思维”能覆盖5亿人，而且大部分是微信上非常活跃的、铁杆的、代表未来的年轻人！如果能够真正从自媒体切入，然后发展为拥有上百万会员的超级社群，以C2B方式反打电商，这其中蕴藏的商业价值不可限量。

（1）O2O社群运营

互联网从Web2.0发展到粉丝经济，从众包到众筹，从社区到社群，经历了顽强的进化。电子商务也从传统电商发展到移动电商，社群已成为未来企业营销的核心竞争力，有一个活跃度高、成员精准的社群，便可逐渐摆脱对传统电商平台的依赖。

社群其实是无处不在的，几个牌友一起打麻将，建了个微信群方便约定和交流，这就是最原始最小的社群。常言道：物以类聚，人以群分，便是现代互联网中的社群运营的关键点。

共同的兴趣、需求或价值观

人的需求分为几个层次，低层次的需求包括肉体和物质层面的，企业平常的一些打折促销都属于满足物质层面的需求；高层次的需求当然就是精神层面的需求，甚至是自我价值的实现，比如微信公众号“十点读书”就是满足了人们精神生活的需求，一些选秀类节目则是满足了人们的自我价值实现的需求。

对于一个社群来说，聚集在一起的成员必须有一个共同的强需求，社群必须能提供解决这一需求的服务。比如一个婚恋社群，成员核心需求就是交流和认识，社群最基本的服务应该包括线上和线下的交流，以及个人资料的展示与获取。对提供健康护理的“瑞喜堂健康商城”来说，虽然用户主要是中老年人以及小孩，而实际购买产品的是老人的子女和小孩的父母，所以社群的服务和内容应该围绕礼品、孝道、亲子关系，内容可涉及空巢老人、留守儿童、亲子教育、健康保康等。要让用户感觉到这个社群满足了他行孝育子的心，弥补了他们对父母或孩子的亏欠，从精神和情感到感受到服务。

核心成员的发现与培养

社群运营需要有一批核心用户，这些用户通常是产品的忠实粉丝，他们非常喜欢我们的产品，甚至多次购买并推荐给朋友。这样的成员是需要客服人员在平常的接待过程中及时发现的，在沟通或回访用户的过程中不只是谈产品，更要沟通感情，深度聆听用户的需求与反馈，成为朋友，这一积累过程必不可少。

积累到一定的过程就可以考虑建群，让有共同点的用户存在于一个群，让这些核心成员成为群管理员，可以给予一定精神和物质上的奖励，让他们积极发言，让内容的产生从用户中来。有了新产品也可以邀请这些用户来体验反馈使用情况，一方面让这些老用户感受到了特权，另一方面也让用户对新产品提出宝贵意见，产品的用户体验可以做得更好。

促进成员之间的交流

社交是人的基本需求，基于兴趣或共同需求的社交更是人们的刚需。微信的内容方面当然要体现这些共同点，平时也可以发起一些大家感兴趣的话题来让大家来讨论。比如“瑞喜堂健康商城”就分为妈妈群、孝心E家群。妈妈群主要集合就是给小孩子买体温计的妈妈们，它们的主要需求点就是孩子的成长，所以设置了一些关于孩子健康成长和美容瘦身的话题，也会做一些萌宝大赛类的投票。年轻的妈妈们都很爱美，经过这样的活动，美容器械也受到欢迎，而孩子们多有祖辈，正好是商城主打产品的目标用户。所以很多时候用户的需求也是多方面的，所谓用户需求链未必是指一个人的需求，也可能是他身边人的需求链条。

与线下场景结合

线上的电子商务对线下店的影响不可谓不大，然而线下店永远有其自身的优势——体验，特别是对于体验需求比较强的行业来说，与线下场景结合仍是最佳选择。“瑞喜堂健康商城”就扶持社群里的核心用户使用医疗保健器械在自己家中或附近开展线下体验点，让其家人、邻居、朋友来体验。在体验的过程中可以增加一些健康养生知识的讲解，也可以有一些娱乐和交友的互动，或采用线下体验、线上下单的O2O模式，相信这样的线下场景对销售的促进会是非常大的。

（2）社群势能

社群是一个群体的集合。单个人的能量可能不大，一个群体就可能爆发出巨大的能量，这就是社群势能。社群势能是储存于一个群体内的能量，也可以释放或者转化为其他形式的能量。

第一，少产品可以产生大势能。在工业时代，如果你的公司变大，就会不停地开店，不停地卖货，不停地生产，而今天很少的产品就可以产生很大的势能。

第二，社群和产品是一回事。两者可以互相转换，你可以从公式的左边入手，也可以从公式的右边入手。

社群势能方程式：社群势能=产品质量×连接系数

在社群势能公式中，“产品质量”指的是产出、销售额、利润和市值，目的是增加最终产出，并且与顾客数相关；“连接系数”与粉丝数相关，指的是重复购买率、推荐率，目的是减少中间成本。

连接系数=f（连接数量，连接质量，连接频率）

连接系数是连接数量、连接质量和连接频率的函数。

连接数量指的是多少人跟你连接；(www.daowen.com)

连接质量指的是什么人跟你连接；

连接频率是指跟你连接的频繁程度。

连接系数=lg（铁粉）

lg是以10为底的对数，连接系数公式表达的是连接系数和铁杆粉丝之间的关系。

来源：李善友，《产品型社群》，机械工业出版社，2015。

（3）组织社群化

以海尔为代表的传统企业在进行一次史无前例的组织变革，目标是把僵化的组织网络化。在组织进行网络化的同时，也许会存在一个“平行组织”，我们称之为社群型组织。它类似于二次元空间，在这个空间里，是以知识为导向的。

社群的核心是“情感”，但是对于企业来说，“情感”是一个与用户进行价值对接的界面，它并不能反映出企业作为一个有机体时，内部细胞之间的关联度，毕竟“情感”往往是脆弱的。

海尔目前进行的组织变革是先把坚固的金字塔打碎，成为网状，以节点带动组织边界的延展伸缩。但是，单一的节点是否真的可以完成资源快速配置呢？过于依赖节点可能存在两个问题：

第一，节点的活跃能力直接决定了网状组织的创新活力。在把个人等同于节点的前提下，对节点的活跃度要求过高，毕竟人的能力是有限的。能力强的人，能找到强资源，但千万不要忽略寻找这个能力强的人的成本。用科斯的理论来说，发现机制本身就会带来成本。

第二，节点的行为来自于母体发出的信号，如果这个信号并不能带来更有效的创新价值，节点就会做大量无用功。这很像张瑞敏谈到的，在错误的领导下做正确的事。

这时社群显得尤为必要。我们对组织内社群的定义是：在一个知识型组织内，自行聚合的，以知识图谱和价值观为索引的虚拟组织。也就是说，“知识”就是社群的坐标系。在现实中的经营单位之外，存在一个虚拟的、也可以说是“超文本”的组织。人们按照组织设定的“标签”进行自动聚合，就像Web 2.0的网络社区一样。

组织的创新最终要落实到产品的创新中。野中郁次郎认为，产品的创新分两种：产品概念的创新和功能的创新。产品概念是抓住用户对某种产品的基本价值，它对于顾客来讲，是对“产品是什么”这个问题的回答。比如walkman的出现，就是改变了用户评估产品的维度。音质不再重要，便携才重要。

而功能性创新，涉及的是产品的内部元素和模块之间的关系，这一点就像克里斯坦森说的“突破性创新”，是限于技术对于产品的改造而言。

功能性创新处于两个知识维度之内。一个是know-why，一个是know-how，即原理和整合两个层面。而真正满足用户价值需要的是know-what，即告诉用户，产品是什么，用户评价产品的维度是什么。

组织要做的就是激发员工的“know-what”，野中郁次郎认为产品系统本身具有多样性，这是由视角决定的。不同的视角，不同的面孔。“面孔”即产品差异化的重要程度。

根据不同的视角，组织可以针对某一款产品有几个不同的小组，成员利用自己掌握的知识来阐释“know-what”，也就是定义产品。定义产品其实就是在不同的维度里发现用户价值。

小组的核心是大家在用户价值观上的彼此认同，比如“我们要做一个能分享快乐的小家电”，从而将不同领域里的知识不断地贡献出来，形成一个知识转换的“场”。

在小组里，没有绝对的权威，仅仅是由一个发起人在进行知识梳理和交流服务。比如制定谈话规则、总结谈话内容、设计场景、强化价值观等。

这类小组就是企业内的理想社群。社群并非一个经营核算单位，而是一个虚拟组织。大家的聚合不以市场为导向，而是以个人的知识趣味为导向。如果企业是一个平台的话，那么各个社群就是带有知识标签的平台小站。

以重新发现冰箱价值为基点，就可以有几个社群。“冰箱是保鲜盒”“冰箱是孩子对于极地的想象”“冰箱是菜篮子的终端”等，这几个概念代表了几种用户价值，也可以说是“冰箱”这个母标签下的子标签，员工可以根据这些标签，按照自己的喜好和知识能力进行分类聚合，社群自然形成。

就像规划一个论坛一样，最开始的几个标签是要由网站搭建者自己来设定的，以后则靠使用者来生成。此外，这样的社群带有先天的无边界性。一个社群管理者如果想让自己的社群活跃起来，他不可能指望组织内成员的知识背景，而是要大量吸收认同自己理念的在线资源。这样，在知识维度之内，组织可以悄无声息地完成资源的快速配置。

社群作为一种超文本组织，其实是在充分发挥企业平台非市场属性的一面：知识的聚合平台。社群的价值在于：社群可以取代个人作为资源节点；节点收到的母体信号不再是单一的。虽然母体发出的信号是和用户充分交互之后的结果，但用户并不是总能明确表达自己的需求，很多时候这种交互是在错误的方向上的。社群作为一个很好的补充形式，可以提供全新的组织视角。

另外，组织平台要承担小组运营的成本。标签过于密集，会导致资源浪费。这个时候，组织就要发挥平台管理者的角色，对标签的设置做出相对准确的判断，减少资源的浪费。概念可以发散，但是在聚集成社群的时候，要有一个自发筛选的机制，让社群的数量和质量可控。所以可以对社群进行分层，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，这样既能保证人人可参与，又能保证不造成过大的资源浪费。