任何零售商在建立之初，与供应商的关系必然只是简单的交易关系。零售商最为关心的就是能够争取供应商给予更低的产品供价（或者要求更高的合作费用），也就是说，零售商与供应商的合作都是从向供应商要低价开始的。在这个阶段，最大的特点在于，零售商只是在产品价格上与供应商合作，而对其他方面的合作没有多大的兴趣，当然，也可以说是零售商还不具备相应的能力。现代零售业的发展历史就是整个向供应商要低价的历史，因此，从现代零售业的发展历史中，可以清楚地看到零售商与供应商的合作状况。

零售商（指的是现代零售业中的零售商）在建立之初，其门店数量较少，这也就意味着其相对于供应商的市场力量较弱，他们还不具备力量向供应商索要更低的价格（或者要求更高的合作费用），那么，具有竞争力的低价是从哪里来的呢？显然，是来自于零售商的内部。在现代零售业的发展过程中，后续进入市场的零售商，往往首先以降低自身平均毛利率要求的方式获得低价，这恐怕是最朴实的市场竞争思想，沃尔玛的成功正是依靠这种“薄利多销”的经营原则。其实，这就是麦克奈尔（McNair）在1958年提出的“零售轮”理论，他认为，新型零售商通常作为低姿态、低毛利、低价格的从业者进入市场，渐渐地，这些商家获得了更精良的设施，投资和营运成本都随之提高了，最终，他们成为高成本、高价格的成熟零售商，且容易受到更新型的零售商的攻击，接下来后者也会经历相同的发展模式。

当然，有时由于零售商在经营模式上的创新，使他们在降低平均毛利率后并没有减少毛利额。比如，家乐福开创的大卖场业态，由于经营更多的商品分类，使他们有足够的毛利支持以更低的价格销售商品，可以说，销售的商品分类越多，就可以以越低的价格销售商品。又比如，网上超市正是由于他们没有实体门店和营运人员，而大大地降低了经营成本，从而使他们的商品售价能够远远低于传统的有门店的超市。

不过，零售商随即很快就会发现，这种竞争方式只能带来虚幻或暂时的优势（因为只要供价一样，其他的零售商也可以随时降低自己的平均毛利率）。因此，接下来零售商开始从其内部管理中考虑降低成本的途径，一般情况下，零售商会从提高超市运作效率（包括率先应用各种先进技术等）、降低商品损耗、降低运营成本、降低管理成本等方面着手。关于这方面的例子很多，我们在此不用赘述，比如，有关沃尔玛、家乐福、宜家、7-11等著名零售商如何节俭的故事。在内部成本方面所做的努力会给零售商带来比较长久的竞争优势，零售商完全可以将成本优势转换为市场上商品的低价优势，而在这方面，其他的竞争对手很难在短时间内赶上来，那么，零售商就可以迅速赢得顾客的青睐，从而使自己得到快速的成长，也就是说，可以成功地开拓更多的门店。

随后，当零售商在自己内部不能再继续降低成本之后，他们就开始考虑在外部寻求降低成本之路了，显然，供应商首当其冲成为零售商继续降低成本最重要的目标。对于零售商来说，供应商提供的产品供价就是自己的销售成本，是在外部环境中所占成本比重最大的领域，而且也是完全可变的成本。此时，零售商依靠自己逐渐强大起来的市场力量（更多的门店和更高的销售额），要求供应商不断降低供价，当然，供应商通过什么手段达到零售商要求的低价，零售商并不关心。为了在价格上满足零售商的需求，其实也是市场竞争的需求，供应商可能会偷工减料，甚至雇佣童工，或以污染环境（即不投入资金处理污染）为低价代价，等等。在这个阶段，零售商并不关注这些，其实零售商也没有能力关注。

从供应商的角度来看，为了满足零售商不断降低供价的要求，他们首先也是从降低其平均毛利率开始的，当然与零售商不同，他们往往是被动的（或者称之被迫的）。由于零售商对降低供价是贪得无厌的（这主要是由于零售商面临的恶劣的竞争环境所致），当供应商感到自己已经不能再以牺牲自己的利润为代价降低供价时，他们开始考虑其他的降低内部成本的方法。与零售商一样，在内部管理上实施改善是供应商接下来的行为，比如，想方设法提高生产效率、降低管理成本、降低原材料成本等。当然，那些优秀的供应商在获得了更大的市场份额后，大规模生产所带来的规模效应也是降低成本的一个方面。(www.daowen.com)

具体来说，供应商可以通过技术上的革新，产品的革新（比如产品包装的简化），库存和物流的优化，工作方式、流程的改变等手段，达到降低成本的目的。其中，最有影响力的恐怕就是业务外包（尤其是生产外包）了，比如，将生产等环节转移到人力成本和原材料成本更低的其他国家或地区。带动这个变革的根本动力，不仅是供应商在行业内的竞争，还有大型零售商的压力。虽然，业务外包是供应商重大的经营活动变革，不过这一切与零售商的经营活动并没有什么关联，零售商要的只是最终产品，以及不断降低的产品供价。也许在市场竞争和零售商的压力下，供应商继业务外包之后，还会有更多降低成本的方法被开发出来。

以上所描述的，就是以沃尔玛为代表的现代零售业普遍的发展过程。而且，零售商在要求低价的各个阶段，也是一个循序渐进的过程，跨越式的发展并不是一件好事。由此使我想到很多中国本土零售商，他们在没有任何竞争优势（尤其是低价形象）的前提下，只是开拓了更多的门店，希望依靠门店数量的优势争取供应商的低价支持。现在事实已经证明（目前中国本土零售商处境越来越艰难，我们在此不重点讨论了，事实已经非常明显），门店数量的优势只是虚幻而暂时的，跨越了从超市内部降低成本的阶段是行不通的。

因此，中国本土零售商还是应该首先将自己的经营管理基础打牢，先使自己在经营管理效率和成本方面都具有竞争力之后，才能真正实现梦寐以求的低价，否则，零售商的低价就如无源之水、无根之浮萍，都是昙花一现而已。当然，这并不是说，在面对外资零售商直接的竞争威胁时，中国本土零售商只能闭门练内功，而不能开店扩张。由于中国本土零售业起步较晚，已经没有时间专门练内功了，中国本土零售商只能一边开店扩张，一边努力提升自己的经营管理能力。我们在此只是想提醒，一味地依靠门店数量优势是不行的，它只是一个虚幻的优势，最终是不能构成零售商真正的竞争力的，因此，努力提高经营管理能力，是中国本土零售商一项刻不容缓的功课。

任何零售商都无法跨越这个阶段，在零售商充分压缩自身成本的前提下，向供应商要低价这个阶段，是与供应商继续深入合作的基础。当然，对于零售商来说，不管与供应商的合作到了多么深入的程度，通过降低成本（包括零售商和供应商双方的成本降低）而谋求低价是一个永不停止的过程，只不过随着双方合作的深入，降低成本往往变成了双方共同协作的工作，而不再是零售商或供应商单独的行为了。