第二节　向供应商要费用还是要销售额的选择时机

对零售商来说，虽然向供应商要费用和要销售额都具有各自的优点，但是，这两种赢利方式各自的缺点，也就是给零售商带来的风险，也是不容忽视的。如果选择了错误的赢利方式，零售商所面临的风险和利润损失将会更大。因此，要想使自己选定的赢利方式更好地发挥作用，除了零售商的管理问题之外，能否适时地选择正确的赢利方式是一个首要的问题，也就是说，我们有必要充分讨论零售商选择两种赢利方式的时机。

不过，我们首先还要讨论一个问题，即零售商采取的赢利方式是针对所有供应商，还是可以因不同的供应商而异。其实，除非如沃尔玛那样，坚持以“天天低价”为企业的核心能力，平时不做促销并以供应链管理为基本的经营方式，必须采取统一的赢利方式，其他的零售商实际上都可以因不同的供应商而采取不同的赢利模式。至少可以这样说，只要零售商收取了供应商的费用，就可以采取因供应商而异的赢利方式。其实，在中国市场上来看，沃尔玛似乎也开始做促销，并向供应商索要各种费用了，而且，早在2005年就有消息透露，沃尔玛有可能将放弃“天天低价”的政策。

当我们认为零售商可以因供应商之异而选择采取不同的赢利方式之后，就可以继续讨论零售商应该如何选择适合自己的赢利方式了。一般情况下，有四个主要因素影响着零售商选择赢利方式的时机。

第一个因素是市场时机。如果供应商所在的市场处于快速发展阶段，那么，此行业中几乎所有的供应商将处于增长之中，区别只是在于增长的快、慢和多、少而已。显然，在这种情况下，零售商选择向供应商要销售额的方式是比较明智的。这样，零售商一方面能够尽量分享到行业和供应商销售增长的果实，另一方面，零售商所面临的风险也很小（即便某供应商的经营管理能力较差，也会在行业增长的带动下增长，至少不会出现停滞不前的情况）。

如果供应商所在的行业处于稳定或者下降的阶段，那么，零售商选择向供应商要销售额的方式，将会使零售商的毛利随之不断地减少（至少无法再增加了），而选择向供应商要费用的方式却能减少零售商的毛利损失，也就是说，不管供应商的销量下滑多少（或者不增长），零售商都能够保证从供应商身上获得稳定的毛利。即便某些供应商不同意零售商向其要费用的方式，行业中的其他供应商也许会有愿意的（不管是否处于稳定或下降的行业中，其中的中小企业总是在图谋着大企业所占据的市场），因为他们希望填补那些供应商舍弃的市场份额。供应商在行业中的竞争永远是零售商有力的制衡工具。

当然，除去行业增长与否的因素之外，供应商自身的情况也是零售商需要考虑的一个因素。如果某个供应商由于其自身原因（即非行业因素），导致其销售有增长或衰退的趋势，零售商依然可以依照前面提到的原则来选择赢利方式。比如，如果某供应商的销售在快速增长，那么，零售商应该采取要销售额的赢利方式，如果某供应商的销售出现下降趋势，那么，零售商就应该采取要费用的赢利方式。

第二个因素是供应商的经营管理能力（主要是指营销能力，但是实际上，供应商的整体能力必然都影响到了其销售绩效）。如果供应商的经营管理能力很弱，零售商则不应选择向其要销售额的赢利方式。显然，由于经营管理能力很弱，供应商的经营绩效必然不理想（如果他们的绩效低于行业平均水平，那么零售商就要考虑更换供应商了，或者说，零售商原本就选错了供应商，关于供应商选择的话题，将会在后面的章节中进行专门的讨论），即便现在还有不错的表现，但是可以预见在不久的未来他们的销售必然会衰退，那么，零售商的毛利也必然会随之受到影响，这种影响可能就会发生在未来的一、两年内。而且，经营管理能力很弱的供应商，连自己也无法控制自己的经营结果，零售商如何敢把自己的利润与他们联系在一起呢？其实，在目前的中国市场上，很多中国本土供应商的经营管理能力较弱，这就是家乐福等零售商在进入中国市场之初，不采用向供应商要销售额的方式的原因之一。(www.daowen.com)

因此，当供应商的经营管理能力很弱时，零售商选择向他们要费用的赢利方式更加明智。反之，如果供应商的经营管理能力很强，零售商选择向他们要销售额的方式是有利的，零售商将会受益于供应商强大的经营管理能力而带来的销售增长。而且，采取要销售额的赢利方式，还有利于零售商与这些供应商保持更紧密的合作关系，从而获得更加长久的利益，毕竟与强者做朋友是明智的选择。但是反过来看，很多供应商对零售商选择向他们要费用的方式感到非常不满，这主要是由于他们不了解零售商保护自身利益的本能，就如供应商保护自己的利益的本能一样。虽然看起来零售商很自私，但是，这就是市场经济的本质特征，只有不断地提升自身能力（不仅是指供应商，也包括零售商），才能为自己赢得更大的利益。

第三个因素是零售商自身的经营管理能力。如果零售商的经营管理能力很弱，则更加适合选择向供应商要销售额的方式。道理是显而易见的，零售商在无法依靠自身能力提高销售额时，借助供应商的力量是一条捷径，尤其是借助那些经营管理能力很强的供应商。而且，在一般情况下，经营管理能力很弱的零售商，在向供应商索要费用时的困难更大一些，这是因为：第一，这些零售商的销售绩效较差，供应商不愿意给；第二，零售商缺乏预估费用和谈判的能力。反之，如果零售商自身的经营管理能力很强时，他们的选择余地就很大，既可以选择向供应商要费用的形式，也可以选择向供应商要销售额的形式，具体的选择倾向还要看另外三个因素的影响了。

第四个因素是零售商和供应商双方的市场力量对比（关于双方的市场力量对比，在前面一章有专门的讨论）。这个因素与其他三个因素不同，它其实是一个对零售商的限制因素，受限制于双方的市场力量对比，其实本质上是供应商的市场力量的强弱。当零售商的市场力量强于供应商时，零售商就可以自主地选择有利于自己的赢利方式，如果零售商的力量弱于供应商，那么，零售商往往很难选择向供应商收取费用的方式（即零售商有可能被动地接受向供应商要销售额的方式）。当然双方的力量对等时（是指双方的力量都很强时），一般情况下，零售商也只能选择向供应商要销售额的方式，但是，零售商在此的选择往往是主动的，因为在这个阶段双方强调的是妥协后的双赢，而将双方的利益与销售额联系在一起，正是双赢的体现。

显然，以上提及的四个因素并不是单独发挥作用的，它们共同影响着零售商对赢利方式的选择。以供应商的经营管理能力和市场时机两个因素为例。如果供应商的经营管理能力很强，而且其所在市场也在增长，那么零售商选择向他们要销售额无疑是明智的，如果供应商所在的市场是在稳定状态中，零售商选择要费用和要销售额的风险都不会太大，毕竟供应商有能力尽量减少由于行业不增长所带来的风险。反之，如果供应商的经营管理能力很弱，而其所在市场处于萎缩状态中时，零售商选择向供应商要费用，无疑是对自己更加有利的赢利方式。

总之，零售商在选择赢利方式时，绝不能盲目地模仿其他零售商，即便他们是国际型的零售商，如果一味地模仿，很可能会使自己吃亏。零售商应该更加科学地评估自己以及供应商（包括其所在行业）的具体情况，从而选择对自己更加有利的赢利方式。而且，零售商、供应商及其市场都处于不断的变化之中，尤其是在中国这样的新兴市场上，因此，零售商应该定期地进行评估，不断调整针对每个供应商（或者供应商整体）的赢利方式。到底向供应商要费用，还是要销售额，对于零售商来说，是一件极其重要的决策。

向供应商要费用和向供应商要销售额是相互对立的两种赢利模式，一方的优点恰恰是另一方的缺点，反之，一方的缺点恰恰是另一方的优点，有时，零售商还可以采取介于两者之间的赢利方式。其实，本章的讨论并不在于将这两种赢利方式截然分开，然后给零售商一个选择的标准，也许更加重要的是在于提醒零售商，不管采取了哪一种赢利方式，都要在日常经营中注意防范那种赢利方式的风险。如果采取了向供应商要费用的赢利方式，零售商就应该时刻保持警觉，抱有卧薪尝胆之心，努力防止自己对供应商费用的依赖；如果采取了向供应商要销售额的赢利方式，零售商就需要时刻关注供应商及其行业的表现，不要被表面的合作伙伴关系所蒙蔽，或者说，不要忘记零售商与供应商本质上的竞争关系。