对于零售商来说，向供应商要费用与向供应商要销售额是两个完全对立的赢利方式。不过，我们首先要澄清一个概念，即并不是说只要零售商向供应商要费用，就是表明零售商采取了向供应商要费用的赢利方式，关键要看零售商索要的费用是否与供应商的销售额挂钩。不管零售商是如家乐福一样，在其总毛利中供应商的费用占据较大的一部分，还是诸如沃尔玛那样，其总毛利主要是由商品毛利构成，只要零售商是按照供应商销售额的百分比收取费用（即不收取固定费用以及与供应商销售额不挂钩的其他收费形式），就意味着零售商采取的是以向供应商要销售额为主要的赢利方式。如果零售商不按照供应商销售额的百分比收取费用（主要是指收取固定费用），就意味着零售商采取了以向供应商要费用为主的赢利方式。

零售商向供应商要费用或者要销售额，这都是正常的赢利方式，其实并不存在着对与错、优与劣的问题。当然，也不存在着零售商在道德上的问题，向供应商要费用并不能表明这家零售商就是缺乏商业道德，零售商向供应商索取的商品毛利和费用（后台毛利）的总和的多少，才是判断零售商的能力和商业道德的更加准确的标准。只要零售商（或者供应商）不违反相关的法律、法规（比如反垄断法等），这些赢利方式都是无可厚非的，甚至可能成为零售商在竞争中致胜的有力武器，它们都是市场经济环境下自然的产物。不过，这两种不同的赢利方式，给零售商却带来了不同的机会和风险。

如果零售商采取了向供应商要费用的赢利方式，零售商就能够更加有效地规避来自各个方面（尤其是供应商方面）的风险，而始终获得稳定的毛利，这正是这种赢利方式给零售商带来的最大的利益。对于零售商来说，不管供应商的销量、管理水平、市场表现如何，也不管供应商在与零售商合作中的赢利状况如何，零售商都可以通过收取固定的费用而获得既定的毛利，也就是说，零售商很大一部分毛利已经在与供应商签订合同之时就有所保证了，而不会再受到供应商在今后经营的结果的影响。而且，一旦零售商与供应商签订了以固定的形式收取费用的合作合同后，零售商的毛利实际上受到了法律的保护，即便供应商由于种种原因终止合作以后，或者以经营绩效不善等为借口而拒付费用时，零售商都站在有利的法律位置。但这样以来，从某种意义上来说，零售商处于一种道义上的不利地位（毕竟自己挣到了该挣的钱，而合作的对方却出现了亏损）。

不过，采取向供应商要费用的赢利方式，也会给零售商带来一个风险，即有可能会损失本来应该取得的毛利，也就是说，零售商可能没有使自己的利润最大化，而是被自己人为地减少了。在每年的合同谈判中，零售商只能根据自己的经验（那些管理落后的零售商，只能依靠采购人员个人的经验），预估向供应商收取的费用金额，然后再经过与供应商的艰苦谈判，最终确定向供应商收取的费用。在每年确定费用（其实也是采取这种赢利方式的零售商一半以上的毛利）的过程中，零售商要想获得更多的费用，或者说，要想达到自己预计的费用金额，必然会受到三个因素的限制：第一，零售商预估收取费用金额的能力；第二，与供应商的谈判能力；第三，供应商的营销能力和谈判能力。

首先，如果零售商预估收取费用金额的能力较弱，也就是说，零售商无法准确地估计供应商及其所在行业的发展趋势和动态，他们就很容易将费用金额预估的太低，当然费用预估低了，谈判的结果也就低了。比如，如果供应商所在的行业在快速增长（或者此供应商由于一些新的改善，而使自己的市场份额一直在迅速扩大），而零售商没有察觉到（或者根本就不知道要考虑这个因素），那么，他们即便在去年的基础上将费用金额增长很多，也很可能仍然不如采取与供应商销售额挂钩的收取费用的方式获得的毛利更高。在这种情况下，如果零售商采取了向供应商收取百分比费用的形式，反而会更多地分享由供应商的销售快速增长所带来的毛利的增长。但是，零售商往往并不知道自己将费用金额谈低了，相反，在一般情况下，供应商是知道的，毕竟供应商永远比零售商更加了解自己企业及其行业的发展趋势和动态。在这种情况下，零售商实际上是将本应该由自己取得的部分毛利又还给了供应商。

其次，零售商由于谈判能力不足，也非常有可能损失一部分毛利。即使零售商准确地了解了供应商企业及其所在行业的发展趋势和状态，并由此制定出了合理（即不会吃亏）的费用金额预估，但是，这个预估的费用金额并不一定能够得到供应商的同意。最终达成的结果是双方经过谈判后的妥协方案，显然，谈判能力更强的一方，将会使费用金额最终转向有利于自己的方向。其实，在当前的国内零售业中，很多零售商依靠自己的强势力量，强迫（即不讲道理地）供应商接受自己的费用条件，这就是零售商谈判能力不足的表现。而且，越是能力（一般情况下，零售商的谈判能力不足也往往是由于整体能力的不足）不足的零售商，就越愿意采取收取固定费用的赢利模式，因为他们对自己的经营能力缺乏自信，没有把握保证通过销售商品为自己赢得更多的毛利。其实，这正是供应商对零售商产生怨气的根源，任何人也不会喜欢那些强行向自己要钱的人。(www.daowen.com)

由于谈判至少是由两方组成，因此谈判能力永远是一个相对的概念。某零售商可能相对于甲供应商的谈判能力弱，而相对于乙供应商的谈判能力强，对于供应商来说也一样。因此，如果供应商的营销能力（其实不仅是营销能力，从某种意义上来说，是指企业的整体能力）和谈判能力很强，相对来说，零售商的能力就弱，或者说，零售商的能力就会被削弱，那么，这就可能会使零售商通过谈判而收取的费用金额减少。而且，供应商的能力是零售商完全不可控制的一个因素，这更加使零售商收取费用变得极不稳定。

我们看到，采取向供应商要费用的赢利模式，可以使零售商确保获得一部分稳定的毛利。但是，相对于带来的利益来说，这种赢利模式给零售商带来的风险恐怕更大、更持久。其实，由于错误地估计了供应商的销售增长，而减少了对费用的预估，只是零售商面临的较小的、短期的风险。真正的风险是，当零售商过于关注向供应商收取固定费用时，就很容易使零售商堕落为只想躺在固定费用的舒服的大床上沐浴阳光，而失去对顾客和竞争对手的关注，毕竟持续地研究顾客和竞争对手并采取响应对策，是一件非常劳心劳力的事情。其结果就是导致零售商的经营管理能力无法得到提升，或者提升得非常缓慢，因此，收取固定费用就像是毒品、麻醉剂，使零售商在美妙的幻象中失去了青春活力。而且，零售商的经营管理能力（当然包括谈判能力），恰恰是收取固定费用的基础，因此，那些采取了收取费用的赢利方式，而不能时刻自省并刻苦努力的零售商，很快就会变成无赖式的零售商了。

如果零售商采取了另外一种赢利方式，即向供应商要销售额，就完全规避了前面所讨论的各种风险。首先，向供应商要销售额的赢利方式，会使零售商将自身利益与供应商利益紧紧地结合在一起，使零售商获得的最终毛利随着供应商企业及其行业的增长而增长。实际上，对于零售商来说，这种赢利方式是在分享供应商和市场成长的果实，聪明的零售商是不会放弃这种机会的。而且，将合作费用与销售额挂钩（或者像沃尔玛那样几乎没有费用，其毛利全部体现在商品毛利中），更加容易被供应商所接受，当然就有利于与供应商建立长期而稳定的合作关系，这样，零售商要想分享供应商企业及其行业增长的果实，也会更加容易一些。

同时，采取向供应商要销售额的赢利方式，撤掉了零售商舒适的固定费用的大床，零售商不得不与供应商一起，共同研究消费者（或顾客）的需求，采取各种措施以满足顾客的需求，并积极地应对来自其他超市的竞争。因此，这种赢利模式将零售商推向了严酷的市场寒风中经受考验，逼着零售商不断地进取奋斗，这对其长期生存发展是极其有利的，正所谓：“生于忧患，死于安乐”。

不过，采取向供应商要销售额的赢利方式也有一些风险，正是由于零售商将自身利益与供应商的利益结合在一起，才使零售商有可能被供应商所拖累。假如某供应商由于其自身及其行业的原因，造成销量下滑而无法完成与零售商预订的销售额指标，那么，零售商将会损失掉一部分利润（如果零售商收取的是固定费用，就不会出现损失）。如果很多供应商都存在着这种现象（当然，这与供应商地选择有一定的关系，我们将在后面的章节中专门讨论），那么，零售商的整体赢利能力将会受到很大的影响。其实，从某种意义上来说，零售商采取这种赢利方式，是将自己命运的一部分控制权交给了供应商。