第二节　与供应商合作关系的表现形式

虽然零售商与供应商之间的合作关系的本质是利益上的竞争，但是，双方合作中的表现形式并不一定就是赤裸裸的竞争关系，可能还会表现出来合作伙伴关系、交易关系、压迫关系、被管理关系等。利益上的竞争只是深深地埋在双方的内心深处，有些时候甚至无法察觉，它只是零售商和供应商在经营合作中一切行为的内在驱动因素，即便双方已经建立起了合作伙伴关系，其实也是被利益竞争所驱动的。双方合作关系的表现形式必然存在着一定的规律性，聪明的零售商会根据自身及外部市场环境，主动地选择最适合自己的合作形式，而不是盲目地跟随其他零售商。可惜的是，很多零售商既不知道与供应商合作关系的本质是利益竞争，也不知道应该科学地选择适合自己的合作方式，当然，更加不知道如何科学地选择适合的合作方式。

显然，影响双方合作关系的表现形式的因素有很多。不过，既然合作关系的本质是利益上的竞争，那么，合作关系的表现形式，必然与利益双方的力量对比有直接的关系，因为影响双方利益分配结果的最根本的动力，只能是双方的力量对比。双方力量处于均衡状态，或者向某一方倾斜，会使双方的合作心态发生变化，因为任何一方都希望在其力量强大时，尽量为自己争取更多的利益，这是极其正常的经营心态，它是市场经济的基本特征。正是这种经营心态决定着合作关系的表现形式。另外，在供应链中，零售商取代生产商逐渐占据了强势地位，也是影响合作关系的表现的辅助因素之一，它在一定程度上能够扭曲由于双方力量对比而应该形成的表现形式，也就是说，对零售业整体地位的畏惧心理，会影响到供应商对某个零售商的合作心态，当然，明智而实力强大的供应商是不容易受到这种影响的。

零售商的力量主要体现在他们在某个市场上的市场份额，市场份额越大，零售商的力量就越大。如果某零售商占据了某个市场30％的市场份额，显然，如果供应商不与他合作（或者在合作中退出），他们将会损失30％的销量，我想没有任何一家供应商能够放弃这样的零售客户。不过，在此有两个小问题（其实并不小）需要进一步讨论，即什么是零售商真正的市场份额，以及如何界定市场份额中的具体“市场”。

零售商的市场份额体现在其营业额，而不是门店数量。虽然看似这是一个很清楚的问题，但是，很多零售商在经营实践中却经常出现错误的认识，将其门店数量当作制约供应商的市场力量。如果零售商的单店营业额很低，那么即便门店数量很多，也会导致其总体营业额很低，当然其市场份额就很少。就算零售商依靠其众多的门店数量，使其总体营业额很高，如果单店营业额很差的话，只会是一个虚假的市场份额，至少是一个短暂的市场份额。

这是因为从供应商的角度来看，他们非常关注销售额和付出费用（各种促销费、进店费等）的比例，这个比例能够反应出供应商实际利润情况。如果某零售商的单店营业额太低，虽然其总体营业额不低，但是，其销售额和付出费用的比例就会很高（这是由于供应商提供的很多合作费用是按照门店数量确定的，也就是说，对于供应商来说，不管各个门店的销量如何，很多合作费用是必须要支付的），可能会导致供应商不赢利，或者赢利能力下降。那么，如果是这种情况，供应商必然会减少对这家零售商的投入，此时，零售商的利益就会减少，其实，也就意味着他们的高营业额已经不能转化为市场力量了。

因此，对于零售商的市场份额来说，门店数量只是一个间接因素，由单店营业额带来的总体营业额才是直接因素。那么，什么是零售商市场份额中的具体“市场”呢？原则上，这个具体的市场指的是“区域市场”。其实，“区域市场”本身就是一个相对的概念，恐怕只有全球市场（相对于已经加入到全球市场中的区域市场而言）才不算作是“区域市场”。也就是说，只有区域市场的市场份额才能给零售商带来真正的力量，而所谓的全球市场上第一，只是一个相对的力量。这不仅是因为有很多供应商只做区域市场，即便是那些全球性供应商，他们的销售绩效评估也是以区域市场为基础的（至少那些负责区域市场的经理们，往往出于自身利益，也必须保证他们负责的市场上的销售绩效）。

在国内，比较明显的例子是百思买，他们虽然是全球最大的电器零售商，但是他们在中国只有为数不多的几家门店（如果不包括五星电器的门店），他们在中国市场上的市场份额太小了，所以，他们并不具备真正的力量，从而无法得到供应商的重视。沃尔玛也存在着同样的困难，沃尔玛虽然在全球零售业的销售排名第一，但是，他们在中国的市场份额与家乐福、大润发等相比，并不占据优势，因此，相对于家乐福和大润发等超市来说，他们并不能得到供应商更多的重视。

在此需要补充一个问题，即为什么在前面讨论零售商的市场力量时，一直在从供应商的角度进行分析。其实，道理非常清楚，任何以利益上的竞争为合作关系的双方，评估其市场力量，必然是要从对方的角度来观察，或者说，从自身的角度评估自己的市场力量毫无意义。这不仅是由于自己经常会高估自己的市场力量，而是因为力量根本上是一个相对的概念，即是相对于对方的力量，如果离开了对方的认同，这种市场力量就不存在，而不管自己是否认为其存在。

供应商的力量当然也是来自于市场份额，不过与零售商不同的是，影响供应商市场份额的直接因素是其行业中供应商的数量。供应商与零售商不同，他们赢得市场是依靠其品牌和产品被消费者所认同，即依靠的是赢得消费者的心理空间，而零售商赢得市场与其门店的选址有很大的关系，换句话说，零售商更加依靠物理上的空间。消费者内心中的心理空间是琢磨不定的，甚至可以说是具有无限容量的，因此，不管行业中有多少供应商，他们总是能够瓜分到一部分市场。但是，零售商的门店选址机会是非常有限的，如果没有门店，就无从谈及市场份额了。显然，行业中供应商数量越少，就会使剩下的供应商具有更大的市场份额，反之，如果某个行业中供应商数量很多，那么相对来说，单独供应商的市场份额就会小一些。

供应商的市场份额还有另外一个参考标准，即供应商在单独的零售商内部的销售份额。虽然在大多数情况下，供应商在外部市场上的市场份额与在某零售商内部的销售份额是一致的，但是，在很多情况下，这两者之间并不一致，这是受到供应商对此零售商的重视程度，以及零售商对此供应商的重视程度的影响。当然，主要还是受到零售商对供应商的重视程度的影响，毕竟零售商在供应链中逐渐占据了主导地位。这种情况是会经常发生的，比如，家乐福一直以来有一种不成文的策略，即打击分类中销售排名第一的供应商，支持排名第二的供应商。显然，在这种策略的影响下，很可能会导致市场份额排名第一的供应商，在其内部的销售份额不能排名第一。

因此，尽管某供应商在市场上的市场份额排名第一，但是由于他们在某零售商内部的销售份额只排名第二或第三，那么，他们相对于零售商的市场力量就会大打折扣。另外，供应商数量问题同样存在着另外一个参考标准，即对于某个分类来说，在某零售商内部的供应商数量。显然，不管在外部市场上，某个行业中存在着多少个供应商，每个零售商都可以根据自己的需要和好恶，选择不同数量的供应商合作。如果某零售商在某个分类中选择的供应商较少，那么单独供应商的销售份额就会更大，供应商相对于零售商的力量就强一些，反之，供应商的力量就弱一些。

如果将零售商和供应商双方的力量从弱到强组成矩阵，可以划分出四个区域：供应商和零售商在市场上都比较弱，供应商在市场上比零售商强，零售商在市场上比供应商强，零售商和供应商在市场上都很强。这四个不同的区域，实际上就是四个不同的合作关系的表现形式，答案就隐藏在这个矩阵中。(www.daowen.com)

第一，当零售商和供应商的市场力量都很弱时，他们之间的合作会表现为一种纯粹的交易关系。由于双方的市场份额都很小，可以说都是各自市场中的落后者，因此，双方对对方都不会产生多大的兴趣，在这种情况下，双方自然会体现出来一种纯粹的买卖关系，双方的目光都只是盯着短期合作的利益。此时，零售商往往表现出一种缺乏自信和进取心的心态，因此，他们没有能力和心情培养和扶持弱小的供应商，他们经常对小的供应商产生无所谓的态度，因为他们不会给零售商带来什么激动人心的利益。供应商同样表现出对小的零售商的不重视，他们没有能力指导和帮助零售商，因此，他们关注的仍然是那些大型的零售商，越是弱小，他们越是希望搭上更快的列车前进，其实就是傍大款心态，当然那些弱小的零售商也具有同样的心态。

第二，当供应商的市场力量比零售商强时，双方的合作表现为零售商被供应商管理（即管理与被管理关系）。其实，在现代零售业出现和高速发展之前，供应链中的权力一直掌握在生产商手中，他们一直控制着渠道中的零售商和经销商。即便是一些颇具规模的现代零售商（即连锁化的零售商），在面对宝洁、可口可乐、达能等巨型供应商时，也处于相对的弱势地位，在市场力量和经营管理水平上，都远远落后于他们。供应商为了不断地扩大其市场份额，非常愿意帮助那些相对弱小的零售商，在他们身上的短期投入会换来长期的市场份额（对于供应商来说，一旦获得了一定规模的市场份额后，即便供应商不做任何市场维护行为，也将会有一个自然的延续期）。

多年以来，供应商已经积累很多帮助零售商（包括经销商）的经验。比如，宝洁、可口可乐等成立了一个研究所，专门研究与零售商的合作关系，并不断地开发涉及到零售商的经营管理技术。他们有能力指导零售商的商品组合、商品陈列、库存管理、促销计划、价格政策等，显然，这对零售商也有一定好处。因此，力量弱小的零售商被供应商管理也是有利于双方共同利益的表现形式，当然，获得更大的利益的是那些市场力量强大的供应商，而不会是零售商。这是因为零售商还是受到了供应商诸多的限制，比如，供应商对零售商经营的商品范围的限制、商品陈列方式的限制、供货量的限制、零售价格的限制等。

在这种情况下，零售商实际上失去了主导超市经营的权力，并在力量强大的供应商的标准下，开展自己的经营活动，其利润空间当然也处于相对较低的层次上。不过，这是零售商的蛰伏期，当出现了连锁化经营方式以后，某些零售商得到了快速发展，当他们的市场份额变得足够大时，他们将会摆脱这种被管理的合作关系。

第三，零售商的市场力量强于供应商，双方合作的表现形式是明显的压迫和被压迫的关系，其实，这就是目前在国内市场上最常见的合作形式。在零售业占据了供应链中强势地位的协助之下，市场力量很强的零售商能够比供应商更加充分地利用其市场力量，为自己谋求更多的利益。零售商索要合作费用（尤其是固定费用）的赢利模式，就是这种合作形式下的产物。收取固定费用使零售商能够首先保证自己的利润，至于供应商在合作中能否获得利润，零售商就不予考虑了。而且，零售商要求供应商每年的合作费用必须上涨（或者产品供价必须降低），直至供应商不堪重负出现亏损，以供应商宣布停止合作为止。更有甚者，零售商利用其强势地位，以及强大的市场力量，将自己在经营中的亏损、商品的损耗、物流费用等，强行转嫁到供应商身上，并经常拖欠供应商的货款。

零售商之所以不能像供应商那样，在自己具有更强的市场力量时，帮助和管理供应商，除了零售商在供应链中占据强势地位的因素之外，零售业的经营特征也不允许零售商那样做。为了满足顾客的需求，零售商必须将那些知名品牌引进门店销售，并给他们提供最好的陈列位置。他们不敢让这些产品缺货，还要提供最好的促销位置（甚至是长期的位置）给它们。如果零售商过于帮助和扶持力量薄弱的中小供应商，而减少对知名品牌的支持，他们必然会冒着顾客不满意，进而损失营业额和毛利的风险。

第四，零售商和供应商都具有比较强的市场力量，而且双方的力量相当，此时双方必然体现出一种合作伙伴关系，也就是说，谁也不能欺负谁，谁也无法指导谁，但是，谁也离不开谁，最终会形成一种互相妥协后的双赢。供应商不敢得罪占有30％市场份额的零售商，同样，零售商也不敢得罪占其分类30％销售份额的供应商。这当然是一种比较理想的合作形式，不过，这却是强者之间的游戏，但是，这也是最终的合作方式。

其实，品类管理和联合商业计划（JBP）都是双方在忌惮对方的情况下，开发出来的一些妥协性的合作方法。供应商通过帮助零售商做品类管理，委婉地表达自己的营销主张，也就是说，品类管理是打着为零售商提供分类建议的旗帜下的供应商的营销主张，至少对于做品类管理的供应商和零售商来说，这是一个双赢的举措。另外，零售商通过联合商业计划，与供应商共同协商下一个年度的合作方案，而不是强迫供应商接受自己的计划。商业联合计划是零售商在与供应商商量，如何通过双方的努力提升销量，从而给双方带来毛利的增加，而不是单纯地向供应商索要费用。

而且，在削减成本、提高效率方面，零售商和供应商双方的合作意愿更加强烈，比如，改善物流状况、设计更好的促销方案等。不过，从整体上来看，零售商仍然处于稍微强势的地位，正如前面曾提到的，主要原因是零售业整体在供应链中处于强势的地位。因此，在这种合作方式中，供应商往往在产品开发、营销组织、物流计划、促销计划等方面，更多的是围绕零售商展开，比如，为零售商开发专供的产品，为零售商设计专门的促销计划，为零售商组织单独的管理团队等。

不过，在这种合作方式下，很容易引起零售商和供应商双方的一个错觉，尤其是在合作中具体的执行人员，即认为双方是完全的双赢关系。其实，不管是零售商还是供应商，都不能忘记，他们的合作本质上是一种在利益上的竞争关系，表现出来的合作伙伴关系，是出于互相忌惮而妥协后的结果。但是，这并不意味着支持双方的竞争，相反，之所以提醒双方，正是希望双方能够建立起稳固、长期的合作伙伴关系，为了防止某一方（尤其是供应商）由于过分强调双赢，而不小心触动了始终埋藏在对方内心深处的利益神经，从而引发冲突。因此，零售商和供应商在以双赢关系进行合作的过程中，应该始终保持警惕，不要轻易去触碰对方的利益底线。

最后需要补充的是，零售商和供应商的市场力量是一个不断发展的过程，尤其是在中国这样的新兴市场中。在市场经济的环境下，不管是哪个行业，都将会从分散的竞争状态（行业中的企业非常多）逐渐步入相对集中的竞争状态，显然，行业中的企业越多，单独企业的力量就越弱，反之，则越强。而且，从供应商方面来看，其变化会更加复杂一些，这是因为各个制造行业的发展必然不均衡，有的行业已经发展到了集中竞争阶段，有的行业还处于分散的竞争阶段。双方的市场力量的变化必然导致双方合作关系的表现形式的变化，那么，零售商必须定期地评估自己和各个行业中的各供应商市场力量的变化，从而重新调整与各个供应商的合作关系方式。

总之，本章所讨论的内容对于零售商的意义，不仅在于认识到与供应商合作的本质是一种利益上的竞争关系，关键在于认识到在何种情况下，应该对各个供应商采取什么样的合作形式，而且，还应该制定相应的战略流程，以定期评估自己和各个供应商市场力量的变化情况。