如果从产品销售的角度来看，零售商与供应商的合作无疑是一种互利互惠的伙伴关系。因为零售商每销售一件产品（除了零售商的自有品牌产品之外，其实为自有品牌生产产品的工厂也是供应商），也就意味着供应商也销售出一件产品，如果不能很好地合作，那么双方都会损失产品的销量和利润，双方的利益看似是完全一致的，这也是很多供应商的想法。不过，这只是表面现象，并不一定能够反应双方合作关系的真实情况，我们仍然有必要从更加深入的层次上，分析双方合作关系的本质到底是什么，尤其是站在零售商的视角上。

任何一家企业都要获得利润（不管未来如何使用这些利润），不管是零售商还是供应商。从零售商的角度来看，他们的毛利是由销售商品的营业额和销售毛利率（包括商品毛利率和后台毛利率指从供应商那里获得的所有合作费用除以营业额的比例。）这两个因素共同决定的，即营业额×毛利率=毛利。也就是说，零售商如果想获得（或提升）毛利金额，就必须保证其营业额和毛利率保持在预计的水平（或有所提高）上。那么，只要零售商在获得既定的（或提升）营业额和毛利率时，与供应商没有冲突，就意味着双方合作关系的本质是互惠互利的双赢，反之，双方的合作关系的本质就会是竞争。

首先，分析零售商的营业额。零售商自己不生产产品，他们最重要的资本就是商品组合和货架空间（包括实施促销活动的货架空间）。为了促进商品的销售，零售商必须不断地优化商品组合和货架空间。他们根据各个商品的销售表现，优化商品结构，以符合顾客的需求，并不断地调整商品在货架上的陈列空间和陈列位置，设计具有吸引力的促销活动，以吸引顾客增加购买。从这个角度来看，零售商与供应商的利益是一致的，供应商也希望尽量优化其产品组合和货架空间，根据产品的销售表现调整产品组合，改善陈列空间和陈列位置，并努力设计各种富有吸引力的促销活动。在促进商品的销售方面，零售商和供应商并没有根本性的冲突。不过，在这个方面双方仍然有不一致之处，零售商关心的是每个分类能够创造更大的销售，而不是每个供应商。在大多数情况下，零售商并不能通过促进某个分类中每个供应商的销售提升，而提高整个分类的销售，除非在零售商的门店客流突然大幅度增加的特殊情况下。由于零售商的货架空间是有限的，分类中某几个供应商占据了更多的货架空间，从而促进了销量提升，那么，分类中其他的供应商将会由于所占货架空间太少，而无法提升销量，甚至导致销量下降。但是，只要零售商将货架空间合理地安排（以最大程度地促进销量的安排方式）给各个供应商，分类的整体销量将会得到保证，但是，零售商无法保证分类中每个供应商的销量都能得到提升，至少不能保证每家供应商的销售增长幅度是一样的。在很多情况下，供应商为了获得更多的货架空间，不得不向零售商提供越来越多的合作费用，这也就是以“钱换货架空间”的内在因素。

接下来，再看看毛利率的问题。零售商的毛利率由两个部分组成，即商品毛利率和后台毛利率。影响商品毛利率的关键因素是供应商的产品供价（包括各种销售折扣等）。零售商要想提高商品毛利率，就必须向供应商争取更低的产品供价（零售商的想法是：只要供应商产品的供价降低了，如果零售价格保持不变，那么，商品的毛利率就提高了；即便商品零售价格跟随供价的降低而降低了，商品的毛利率保持不变，由于低价而必然带来的销量的提升，仍然会使零售商获得的毛利金额增加），而供应商每向零售商降低一次产品的供价，就意味着他们自己要损失相对应的利润（除了由于原材料降价、生产效率提高、渠道改善等因素带来的降价行为）。后台毛利也是同样的情况，零售商向供应商索要的合作费用越多，意味着供应商自身的利润就越少。因此，从毛利率的角度来看，零售商和供应商存在着直接的利益冲突。

在毛利公式中的两个因素中，存在着不同的情况。零售商与供应商在销售方面没有本质上的冲突，双方对提升商品销售上的意愿是一致的，只是存在着一些战术上的冲突。但是，在毛利率方面，零售商与供应商之间存在着直接的利益冲突，双方进行着“你多我少、我多你少”的“零合博弈”。“双赢”就如一种隐性基因，而“零合竞争”就如一种显性基因，在影响结果的各个因素中，只有全部因素都显示“双赢”，其结果才能也为“双赢”，如果各个因素中只要有一个因素显示为“零合”，那么，其结果则必然是“零合”。因此，通过前面的分析，已经可以得出结论了，零售商与供应商在本质上是一种利益上的竞争关系。(www.daowen.com)

零售商与供应商之间的竞争关系还体现在另外一个方面，即零售商的自有品牌与供应商的品牌之间的竞争。在当前国内的零售市场上，零售商的自有品牌大都处于发展的初级阶段，这些自有品牌往往定位于分类中的低端价格带上，它们没有任何品牌价值，此时，它们对供应商还不会带来冲击，或者说，它们还没有资格与供应商竞争。当零售商的自有品牌进入了分类中的中高端价格带之后，它们的产品品质得到了极大的改善，并且在零售商自身形象的影响下，自有品牌对消费者形成了一定的情感价值。那么，自有品牌具有了真正意义上的品牌价值，它们成为了供应商品牌的劲敌，此时的零售商对于供应商来说，就如行业中的其他竞争对手一样，存在着不折不扣的竞争关系。

零售商与供应商在毛利和自有品牌方面的竞争，就是双方在争夺货架空间的控制权和消费者的心理空间。关于零售商与供应商之间的竞争关系，在2007年出版的拙作《供零战略》和在2008年出版的拙作《货架上的战役》中有详细的讨论，此处不再赘述。虽然，这两本书是从供应商的角度分析双方的合作关系，但是，零售商和供应商之间的合作关系本来就是一个事物，不管从哪个角度看，它只有一个，至少从本质上是一个。

不管零售商或供应商是否喜欢这个结论，零售商和供应商之间的合作关系的本质是利益上的竞争，这是客观存在的事实，并不会以零售商或供应商的意志为转移。良好的愿望不能替代本质上的竞争，双方当然可以在坦诚的情况下，尽量保持更好的合作状态，但是，零售商（其实供应商也一样）千万不能忘记双方本质上的竞争关系，否则，必然会导致在经营政策和行为上，出现不符合市场经济规律的情况，最终不仅会出现可笑的结果，更为严重的是，还会导致零售商（对供应商也一样）根本利益的损失。