第三节　零售商坚持主见的障碍

毋庸置疑，那些实力较小（门店数量很少）和经营管理水平很低的零售商，往往没有能力抗拒那些大型供应商的经营建议，而且，在很多情况下，这些零售商也没有形成自己的经营主见，供应商的经营意见甚至能够对他们有所帮助。但是，那些具有一定规模的零售商，即便知道应该以顾客为导向，而不是以供应商为导向，也不一定能够在经营中坚持主见。其主要原因是有些零售商经受不住短期利益的诱惑。

在零售商越来越强势的大背景下，供应商要想让零售商接受他们的经营意见，不得不采用向零售商提供合作费用的方式（在一定程度上，这些费用会转嫁到供价中，最终仍然是转嫁给消费者）。而且，在供应商之间激烈竞争的市场环境下，合作费用就如拍卖中的商品，不断被供应商们互相抬高价格，也就意味着给零售商带来的诱惑力越来越大。那些缺乏坚定经营理念的零售商，很容易受到这些眼前利益的引诱，毕竟通过牺牲自己的经营主见（在此只是一个交换条件而已），即刻从供应商那里得到钱（这部分钱就是当下的利润），相对于从销售商品中获得利润，要容易而且快得多。

而且，越是经营管理能力差的零售商，越容易受到引诱，其原因有二：首先，由于经营管理水平较差，零售商必然会在经营绩效上存在很大的压力，那么，供应商提供的合作费用作为利润的补偿，对他们的诱惑力会更大；其次，正是由于这些零售商管理水平低，经常会导致在经营中体现出很多的个人行为，尤其是采购人员，由于受到个人的能力、经验、责任心、业绩压力、职业操守等因素的影响，采购人员有时会放弃个人的经营主见（或者没有形成个人主见），愿意接受供应商的合作费用，并同意实施供应商的经营意见。

零售商放弃自己的经营主见，就意味着将要放弃长期利益和竞争力。原阿尔迪的执行经理迪特尔·布兰德斯就曾说过：“阿尔迪的竞争对手多是以供货商为导向，所以他们不得不面对其带来的无法预料的巨大不利，并为许多不能预料的高损失负责。乌韦·罗斯曼尼特说：‘很多企业的购买不利造成了负担。’这些说得很对。商家许多时候购进的不是商品本身，而是为了其附带的广告补助、退货及折让。货架上的商品就可以体现这种情况：同一个供货商提供了750克和850克的两种瓶装香肠，顾客都不容易区分出来，而货架上却堆满了这些东西。‘购买负担’越来越大地威胁着企业管理的顾客导向政策的生存。”

而明智的零售商在经营中有着清晰的主见，迪特尔·布兰德斯也曾如此赞扬阿尔迪：“很多德国的经理人都奉行了不被弗赖德蒙德·马里克圣加伦大学的企业管理学教授。认同而阿尔迪一直谨遵的原则：单件收益、绝对毛收益、按百分比计算的毛收益及供货商提供的广告补助不应该是确定经营商品最重要的原则。只有这样，才能避免超市里摆满了与以顾客为导向的销售蓝图相悖的商品。必须将供货商提供的折扣商品和顾客需求仔细比较一番。”

如果零售商失去了经营主见，因其带来的负面影响也并不一定马上就显示出来，决定负面影响的严重程度和损失程度的关键因素是竞争的激烈程度。比如，当缺乏经营主见的零售商的门店所在的商圈内只有他们一家时，由于没有竞争（或者说顾客没有其他的选择），一般情况下，他们最多是损失一部分毛利，而不会损失销量（当然这是由于不会出现顾客流失），这并不会影响到这家门店的生死。如果此零售商的门店所在的商圈内有其他超市，不管另外一家超市是否具有清晰的经营主见，此零售商的门店都会受到极大的冲击，也就是说，他们原有的顾客会大量流失（因为他们在经营中没有以顾客为导向，而是只关注供应商提供的费用），这无疑关乎这家门店的生死存亡了。但是，供应商并没有从中受到任何损失，毕竟这个商圈内的顾客的总购买量没有发生变化，甚至有可能会刺激销量的增长（两家超市在激烈竞争时，必然会以牺牲自己毛利为代价，推出各种大力度的促销活动）。

而且，供应商的费用诱惑会给零售商带来一个经营模式上的错误导向，即将获取毛利的重点放到了供应商提供的合作费用上，而不是通过实施各种经营手段，促进顾客更多地光顾门店并购买更多的商品。这无疑是一种舍本求末的极其错误的经营方向，因为这就意味着零售商会对顾客的需求失去关注，当零售商不知道其顾客的需求是什么时，一旦激烈的竞争来临，他们必然会瞬间瓦解。即便现在很多零售商与供应商签订的是百分比费用，看起来这些合作费用与促进销售增长是一致的，但是，如果零售商在经营中没有以顾客为导向，他们也容易陷入到一味地促进那些提供更高费用的供应商的销售，而忽略了从商品分类的角度考虑如何促进销售，这种做法无疑会使零售商慢慢失去顾客。

这其实是一个悖论，当某零售商由于过渡依赖供应商的合作费用，而失去了对顾客需求的关注后，他们的销售业绩会慢慢地下滑，相对而言，供应商提供的合作费用在总毛利中所占的比重就越大，那么，零售商对供应商的合作费用就越是依赖。但是，供应商更加愿意向那些销售业绩好的超市提供费用（因为销售业绩好意味着顾客多，那么提供各种费用，尤其是促销费用，对供应商销售的促进作用更大），而供应商对销售业绩越来越差的零售商不屑一顾。因此，那些过于关注争取短期利益（供应商提供的各种合作费用），而忽略了研究顾客需求的零售商，最终势必会被供应商所抛弃，这样的零售商实际上是被供应商玩弄于股掌之间（当然，这并不是供应商的本意，只是一种无意识的市场行为）。(www.daowen.com)

也许有人会产生一个疑问：为什么家乐福的总毛利中包含很大一部分供应商的费用，而他们却一直处于比较良性的发展中呢？其实，这个问题很容易解释，家乐福获取供应商的合作费用，并不是依靠牺牲其经营主见，恰恰相反，他们是通过对顾客需求的深入理解，而形成了非常多的能够满足顾客需求的经营主见，从而促进了其销售业绩的快速增长。在这种情况下，正如前面曾提到过的，供应商愿意向销售业绩好的零售商提供合作费用。因此，与那些用经营主见换取供应商的合作费用的行为相反，家乐福正是依靠自己正确的经营主见而使供应商愿意向他们提供合作费用（当然，供应商愿意提供合作费用，并不意味着他们在确定费用金额时不需经过谈判努力，也就是说，他们一定会在提供的费用金额上据理力争）。

最后需要说明的是，任何企业不管在什么情况下，都需要坚持其最基本的一些经营理念，包括零售商在与供应商合作过程中的经营主见，否则，企业很难长久地生存下去，更加无法做到基业长青。但是，企业在面对各种压力和诱惑时，能够始终坚持其最基本的经营理念，并不是一件容易的事情，这也正是百年企业少之又少的原因之一。在由詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯合著的《基业长青》一书中，曾引用了一本叫《企业及其信念》的小册子中的一段话，这段话恰好说明了企业坚持其基本经营理念的意义：“一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了‘基本的’信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。”

强调零售商在经营过程中应该坚持自己的主见，并不是反对与供应商的合作。其实，零售商在各个领域中应该尽量与供应商合作，征求他们的意见，比如，如何共同降低物流成本，如何共同开发新产品，如何改善促销效果，如何共享销售数据和顾客信息等。现在，很多零售商喜欢实施的联合商业计划（JBP），就是寻求与供应商合作的一种工作方式。虽然零售商的根本目的是想尽量争取到供应商的各种支持，但是，至少从形式上看，它体现了零售商与供应商合作的愿望。还有一些聪明的零售商，在每年年初时，甚至应用一些非常规的手法，从供应商那里获取各种信息和经营意见。比如，打着与供应商沟通的旗号写一封慰问信，但是信中却充满了需要供应商填写的各种信息（行业的发展趋势、竞争情况、新的技术等），供应商在不知不觉中已经向零售商提供了很多有价值的经营意见了。

但是，与供应商进行充分的合作，是建立在零售商坚持自己的经营主见基础之上的，如果脱离了坚持经营主见这个基本态度，那么，就只剩下供应商导向了，则必然失去了顾客导向。因此，零售商坚持自己的经营主见，而不以供应商的经营意见为主体，是任何一家零售商在建立之初都明白的，是一家零售商最基本的供应商管理态度。它存在于零售商的内心深处（也许正是由于这个原因，才使很多国内新兴的零售商并没有清晰地认识到这一点），彼此心照不宣，或者说，这是一个根本就不应该讨论的问题。

在国内，很多零售商缺乏经营中的主见的现象很多，也很容易就能观察出来。比如，很多零售商高层经理们很愿意与供应商们一起吃饭沟通，当然这也是应该做的，但是，他们在供应商身上花费的时间太多了，远远超过了他们在顾客身上花费的时间。即便他们声称他们是以顾客为导向的，但是，显然这只是口号而不能真正地执行，这些零售商的经营业绩也往往是较差的，而且表现为越来越差。

与沃尔玛坚持“天天低价”，以及阿尔迪坚持只经营600个单品（目前平均也不到700个单品）不同，零售商坚持自己的经营主见，而不是听从供应商的指挥，是一个带有普遍意义的经营理念。也就是说，“天天低价”和“只经营600个单品”只是沃尔玛和阿尔迪个性化的经营理念，其他的零售商不一定必须效仿，而零售商在经营中坚持自己的主见，而不是盲目地听从于供应商的经营意见，则是任何一家零售商都应该遵守的一个最基本的经营理念。

最后需要进一步澄清的是，我们一再提及的经营主见，绝不是指类似于“向供应商索要更多合作费用”的经营想法，而是指那些建立在了解顾客需求的前提下，制定出来的各种经营主张、手段、活动、计划、策略等。