第二节　零售商绝不能以供应商为导向

从以上的分析中我们可以看到，零售商和供应商在经营目的上存在着很多的冲突，双方在经营过程中的各个领域都有很多不一致的想法和意图。所以，可以肯定地说，零售商不能一味地听从供应商的意见，而是应该在经营中具有明确的主见，否则自身的利益将难以保证，很可能会不知不觉中成为了供应商的专卖店。正如原阿尔迪的执行经理迪特尔·布兰德斯所说：“对于顾客而言每种商品都很重要，经营过程中要学会灵活应对这个难题。针对此难题，我们有了‘牙膏哲学’，并且认识到，商品门类‘门类’一词即本书中所使用的‘分类’。不应该由供货商决定。”显然，从迪特尔·布兰德斯的话中，我们不仅知道商品分类不能由供应商来决定，还能体会到零售商应该有更多的主见的言外之意。

当然，这并不是说，零售商完全不能听从供应商的意见。在具体的经营过程中，听与不听是一个纯粹的战术性问题。也就是说，即便在经营过程中的某些环节听从了供应商的意见，而暂时放弃了自身的利益，零售商内心也应该非常清楚，这只是在屈从于某种压力之下的权宜之计。因此，零售商在经营中应该具有明确的主见指的是对待供应商的基本态度，而不是指具体的经营战术。在经营的任何环节中，零售商都应该首先具有自己的主见，在此基础之上，可以尽量参考供应商的意见，绝不能在没有自己主见的情况下，盲目地接受供应商的意见。

如果零售商在经营中没必要以供应商的意见为主导，那么，零售商的主见来自哪里呢？这些主见是围绕着谁而构思形成的呢？显然，只有顾客，也就是说，听从顾客的意见才是零售商经营中最基本的态度和导向。原阿尔迪超市的执行经理迪特尔·布兰德斯所说的“牙膏哲学”就是指以顾客为导向设计和管理商品分类。提到顾客导向，恐怕所有人都认为是老生常谈，任何企业都要以顾客为导向，但是很多零售商往往是口头上的顾客导向，实际上的供应商导向。正如迪特尔·布兰德斯在其《只放一只羊：零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密》一书中所描述的：

“加快运转速度根本算不上是什么大的战略。在保证好物流管理的前提下优化存货是公司必须做的，而提高销售额也是公司必然的目标。问题是如何提高？战略思考应围绕顾客的愿望展开，而不是别的什么东西。从顾客的角度和企业的纲领出发，全面地考虑问题，这一点往往会被企业忽略，造成生产商进行侵略式的销售活动。他们会搞店面展示，用各种时髦的方法来出售商品。与此同时，商店的形象和销售组织方式也遭到严重的破坏。很多商品进货过多，活动结束后只能堆进仓库或者就一直挤在货架上。几十年来，这种状况都源于对贸易中成功因素的错误估计。人们也曾错误地将阿尔迪的巨大成功归功于此。”

他在书中又说：“公司经营者怎么能对商品门类和价格的决定权放手呢？相关战略都是由他们制定的。要想从生产商那里得到补助且通过捆绑购买而获得较低的进货价，经营种类则必须由公司上层统一控制。在这个论证当中根本没有顾客的位置，满口的‘顾客导向’也只不过是嘴上说说而已。这些似乎只与和商品生产者讨价还价有关。而超市各连锁店内的情景与之完全吻合。店里的商品让人觉得货架好像就是生产商的展台似的。”

实际上，所有零售商的成功都与他们坚持执行顾客导向分不开，而绝不是因为依赖供应商。在国内，沃尔玛是供应商口碑最好的零售商，他们对待供应商的态度非常友好，也不向供应商收取各种合作费用，他们率先向供应商开放销售数据，其采购和营运人员都比较廉洁。而且，他们率先实施ECR（高效的消费者回应），与供应商开展了最紧密的合作，甚至将合作深入到了供应商的生产环节中。但是，不管沃尔玛对供应商表示出来多么友好的态度，以及良好的合作意向，他们都是为了一个目的，迫使供应商不断地降低产品供价，从而维持他们的“天天低价”政策，也就是说，沃尔玛所做的一切就是要求（虽然是很有礼貌而且含蓄的）供应商，必须保证他们的零售价格能够比其他的超市更低，否则他们就不会对供应商那么有礼貌了。(www.daowen.com)

毫无疑问，“天天低价”是彻底的顾客导向（因为“天天低价”政策最直接的受益者是顾客），沃尔玛与供应商的一切合作方式和态度都是为了实现这一目标。因此，沃尔玛在与供应商的合作中不仅没有听从供应商的意见，相反，他们总是依靠自己的强势力量，将自己的主见强行施加给供应商。试想，如果他们实行供应商导向，如何能够做到每年压低供应商的产品供价呢？沃尔玛在经营的各个环节中，比如，产品进店和组合、定价、促销、陈列、订货、库存等方面，都表示出来强烈的自我意识。我们一定要看清楚，沃尔玛微笑着向供应商说要双赢，只是一种谈判技巧而已。查尔斯·费什曼在其《沃尔玛效应》一书中，提到的一项数据有力地说明了这一点：“在1994年与沃尔玛做生意的前10位供应商中，有4家后来破产，1家由于经营不善而股票下市。”

在执行顾客导向方面，家乐福甚至比沃尔玛做得更好，或者说，在经营中家乐福具有更加明确的主见，并且坚持得更加彻底。在家乐福的利润中，有很大一部分是由供应商提供的合作费用，显然，所有这些费用（除了供应商主动提供的促销费用等之外）并不是供应商心甘情愿交给家乐福的。问题在于，供应商之所以最终能够给家乐福提供这些合作费用，与家乐福各个门店经营绩效很好有直接的关系，任何一家供应商都不会愿意给那些经营绩效很差的超市提供合作费用（不包括适当的促销费用）。而家乐福的经营绩效很好无疑是建立在其门店顾客盈门的基础之上的，它正是借助于明确而坚定的顾客导向，才保证了各个门店能够吸引更多的顾客光临，这就是家乐福的成功秘笈。

又比如，作为后起之秀的塔吉特在美国市场上成长迅速，其利润率已经远远超过沃尔玛。塔吉特的特点在于突出产品的设计，也就是说，他们并不仅仅满足于供应商提供的标准化产品，他们认为这些商品都是“大路货”，每家超市都有销售，无法体现塔吉特自身的特点。因此，他们根据自己对消费者趋势的把握，自行设计产品。这些时尚而极富特色的产品，使塔吉特既能吸引更多的顾客，又能够获得较高的利润。塔吉特的经营模式实际上已经抛开了零售商传统的做法，使自己变的有些像供应商（指生产商），因此，他们也就没有必要再依靠供应商的产品了，这是一种更加彻底的顾客导向。不过，如果与宜家相比，塔吉特只能算是小巫见大巫了。宜家的产品全部由自己设计，在其卖场中几乎看不到供应商品牌的产品，实际上，宜家已经没有了传统意义上的供应商了，剩下的只是一些加工工厂而已。宜家的巨大成功也从一个极端的侧面，证明了不能过多地听从于供应商，而始终坚持执行顾客导向才是零售商一条正确的经营道路。

但是，问题在于，很多零售商在经营中根本没有自己的主见，他们不知道如何建立起顾客导向，这与缺乏了从顾客角度考虑经营问题的基本方法有关，这种方法就是分类管理（在这里并不是指宝洁、可口可乐等提出来的品类管理）。每一个分类都代表着顾客的一个需求，比如，牙膏分类代表了顾客刷牙时的需求，饮料代表了顾客解渴时的需求，洗衣粉代表了顾客洗衣时的需求，等等。因此，只要零售商在经营过程中始终从分类的视角考虑问题，就是实实在在的顾客导向。相反，如果零售商没有从分类的角度思考经营问题，那么就只能从产品、品牌和供应商的角度来考虑了，这样，零售商也就慢慢地变成实际上的供应商导向了（在一般情况下，大多数的产品和品牌仍然是供应商所拥有的）。关于分类管理的详细讨论，可以参见于2007年出版的拙作《分类管理》一书。

随着现代零售业的发展，零售商正在逐渐替代生产商而成为供应链中的领导者，这也为零售商坚持自己的主见提供了非常有利的条件。相反，供应商很难像以前那样，很轻易地就能说服零售商同意自己的经营意见。即便其意见被零售商接受了，一般情况下，也是以向零售商提供更多的合作费用为代价。品类管理就是宝洁、可口可乐等供应商，为了说服零售商接受他们的经营建议，而发明的一种委婉的沟通方式（品类管理是零售商最基本的一种经营模式）。这些供应商希望通过各种市场和消费者数据，以及在零售商门店收集的顾客调查数据为基础（一般情况下，这些数据调查和分析工作完全由供应商支付费用并实施），向零售商提出对各个商品分类在经营上的改善建议，从而间接使自己的经营意见被零售商所接受。

由于受到零售商的经营绩效、经营管理水平、经营规模等的限制，在如此大好的市场环境下，很多零售商仍然无法在经营中很好地坚持自己的主见。依赖供应商的经营意见，在某些零售商看来，是一件既轻松又有利可图的好事，但是，这是以牺牲零售商的长期利益和竞争力为代价的行为。那么，为什么零售商在明白应该以顾客为导向的前提下，仍然愿意听从供应商的经营建议呢？他们是否是受到了一些威胁或者利益的影响了呢？