虽然零售商和供应商在合作中有很多的共同点，甚至可以说，双方的根本目的是完全一致的，就是更好地满足消费者的需求，毕竟销售一件商品，既是零售商的销量，也是供应商的销量，并给双方都带来了利润。不过，如果进一步分析会发现，零售商和供应商双方的根本目的并不完全一致，这是因为供应商（主要是指生产商）眼中的消费者，与零售商眼中的顾客并不完全一致，或许说是，双方看待消费者的角度不同。

供应商希望通过他们的产品满足所有的目标消费者，而不是局限于某个零售商门店中的那部分消费者。比如，“金龙鱼”的橄榄油的目标消费者是城市中所有收入较高的居民，因此，他们所做的一切经营上的努力，全部都是围绕着如何获得这些消费者的青睐。包括他们与零售商的合作，也只是他们在争取消费者征程中的一个环节而已，某个零售商门店中的顾客只是他们所有目标消费者中的一小部分。但是，从零售商的角度来看却完全不同，零售商希望吸引的是其门店周边的所有顾客（如果是便利店，则是希望吸引所有经过其门店的顾客），而不仅仅是其所在城市中收入较高的居民。因此，某供应商的目标消费者不同于任何一家零售商的顾客，同样，某零售商的顾客也不同于任何一家供应商的目标消费者。正是基于此，导致了零售商和供应商在经营过程中，出现了诸多的不一致。

在制定营销计划时，金龙鱼的“橄榄油”显然希望将营销费用更多地投入到那些具有高端定位的超市，或者周边的顾客收入水平较高的门店中。作为超市来说，他们希望供应商将他们的营销费用更多地投入到自己的超市中，而不是竞争对手的超市中，不管自己的超市定位是否与供应商的品牌相吻合。而且，零售商也不希望供应商在营销费用的投入上，区别对待自己的各个门店，他们希望供应商能够平等地对待自己的所有门店。其实，在前几年，为了对抗供应商在做促销时区别对待自己的门店，即只愿意在客流大的门店做促销，而不愿意投入费用在客流较小的门店做促销，家乐福就采取了一项相应的措施，即以城市为单位（那时，家乐福还没有建立城市采购中心，即CCU），联合各个城市中所有的门店一起与供应商谈促销。这时，家乐福在与供应商谈促销时，就可以告诉供应商，如果想在客流大的门店做促销活动，就必须同时在同一个城市中其他的门店做促销，否则，也不答应供应商在客流大的门店做促销。

当然，零售商和供应商还有另外一个不可调和的不一致，即双方在面对面谈判时，体现出来对各自经济利益的追求。零售商希望相对于自己的竞争对手来说，供应商能够给予更低的产品供价，以及更多的促销费用（包括其他费用），而供应商并不能这么做。首先，为了自己的经济利益，供应商在与零售商谈判时，并不愿意给零售商更低的产品供价，以及更多的合同费用。显然，由销售产品而带来的总毛利是一定的，如果给零售商的越多，自己就留得越少。其次，供应商也不能轻易地给某家零售商更低的产品供价，或者更高的合同费用，因为供应商必须保持同类零售商之间的平衡，否则很容易引起价格战，从而影响到供应商整体的价格体系。当然，由于价格战而引起的利润损失最终还是由供应商承担。

零售商和供应商双方在利益上的冲突是天生的，无法避免的。不过，这种不一致并不是本章所要讨论的重点，因为任何一家零售商与任何一家供应商都存在着这个冲突，所以它不会影响零售商对待供应商的基本合作态度，比如在经营中零售商更多的是听从供应商的意见，还是以自己的意见为主导，它所影响的只是与供应商的合作关系，以及制定的供应商策略等。另外，除了在看待消费者（也是顾客）和根本经济利益上的不一致之外，零售商与供应商还有很多地方存在着不一致。

在选择进店产品的过程中，供应商希望尽量将其全部产品线摆上超市的货架（当然，如果零售商收取进店费、条码费等，供应商的这个愿望是建立在零售商收费合理的前提下），并在内心希望零售商尽量少选择其竞争对手的产品。而零售商不会这么想，由于货架的空间是有限的，零售商希望选择最适合的（也就是门店周边的顾客最需要的）产品进店，如果在每个分类中，零售商允许全部供应商的所有产品都进店销售，那么，货架空间肯定是不够用的，即便在某个分类中货架勉强够用，每个产品在货架上的陈列面可能也只有一两个，这不仅给顾客选择商品带来了困难，也必然会导致产品的缺货非常严重，还会大幅度地增加零售商的经营管理成本。

显然，零售商在选择进店产品时，应该会有一个科学的评估过程（可惜的是，很多零售商并没有这个过程，只是依靠采购经理的个人感觉，或者与供应商的关系的好坏），绝不会不假思索地将全部供应商的所有产品都引进来。不过，这又会引申出来另外一个不一致，即任何一个供应商都希望零售商在这个分类中只选择他们一家，至少他们内心希望零售商在分类中，选择的供应商数量越少越好，这样，他们得到的超市的资源就会更多。

不过，零售商并不是这么想的。如果某个分类（指较大的分类）中只有一家或极少的几家供应商，那么，首先，这个分类的经营风险就会很大，因为一旦这家或这几家供应商在经营中出现问题，零售商整个分类的营业额和毛利就会受到很大的影响。另外，如果某个分类中的供应商数量太少，就会导致供应商的谈判力量大于零售商，从而使零售商在与供应商合作中处于了被动的地位，零售商很自然地会认为这是养虎为患。当然，经营水平低的零售商，也许意识不到这个问题，而且，由于分类的不同，使其容纳供应商的数量也不同，关于这个话题，在后面的章节中有专门的讨论。何况零售商还会担心如果分类中供应商数量过少，也就是品牌数量过少，会降低顾客对商品的可选择性，从而可能会导致顾客的流失。

零售商和供应商在讨论定价问题时也会出现很大的分歧。从供应商的角度来看，在价格问题上零售商简直就是无赖，这始终是一个令其非常头疼的难题。供应商出于保护品牌价值和利润的目的，希望产品的零售价格始终保持在合理的范围之内，以期与品牌的定位相吻合。否则，如果产品的零售价格持续走低，那么，供应商的利润将会损失殆尽，同时品牌的价值也会被逐渐腐蚀掉，损害供应商的长期利润。(www.daowen.com)

而零售商的想法与供应商恰恰相反，出于竞争的考虑，零售商希望商品的零售价格越低越好，尤其是那些知名品牌的商品。因为只有知名品牌的商品价格才能被顾客记住，也才有了与竞争对手相比较的意义，反之，由于顾客不容易记住那些不知名的品牌商品的价格，零售商也就没有必要关注它们的价格是否足够低，甚至总是提高其零售价格，以从这些商品的销售中赚取更多的毛利。而且，当零售商面临激烈的竞争时，他们经常自行降低商品的零售价格（即不要求供应商降低供价或者提供促销支持的前提下，当然供应商也就不会事先知道），不惜从这些商品身上只获得极低的毛利，甚至有时是零毛利。显然，这种忽高忽低的定价方式，严重地影响了供应商的品牌定位和长期利润。

零售商和供应商在商品陈列上的分歧更大。出于突出自己品牌形象的目的，供应商都希望零售商能够按照品牌进行纵向陈列，这样的话，供应商的所有产品就能够在货架上集中在一起，这能够在最大限度上吸引顾客的注意力，当然，也有利于销售的提升。不过，零售商不能这么做，由于商品在货架上的纵向陈列原则代表了顾客在选择这个分类中的商品时最重要的、首要的考虑因素，因此，零售商希望每个分类中商品的纵向陈列原则，应该以顾客在购买时的首要考虑因素为依据。假如顾客在购买牙膏时，首要考虑因素是牙膏的功能，那么，零售商将会按照牙膏功能进行纵向陈列。当然，如果当地消费者习惯于首先按照品牌选择牙膏，那么零售商就应该按照品牌进行纵向陈列。

在商品的陈列空间和陈列位置上，零售商和供应商同样存在着巨大的分歧。供应商当然希望他们的产品能够占有最大的陈列空间，以及最好的陈列位置，这样，竞争对手的产品就无法占据更大的陈列空间，以及最好的陈列位置。显然，陈列空间和陈列位置对商品的销售具有至关重要的作用。前面提到过，货架空间是有限的，每节货架上最好的陈列位置也是有限的，零售商无法满足每个供应商的想法。零售商出于自身利益的考虑，必然会给销量大的商品以更多的陈列空间，这样有利于减少库存成本和防止缺货，并给那些毛利率较高的商品以最好的陈列位置，这样能够为零售商创造更多的毛利金额（因为好的陈列位置必然会带来好的销量）。

当然，关于这一点，随着零售商和供应商的持续合作，双方已经慢慢达成了一定程度的共识，即根据商品的销量和毛利率，设计它们在货架上的陈列空间和陈列位置，这也是诸如Spaceman等货架陈列设计软件的理论基础。不过，零售商和供应商关于这方面的共识也并不牢靠，因为他们面临着一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。某些商品正是由于其具有更大的陈列空间，以及更好的陈列位置，才获得了更大的销量，然后，基于它们的优异表现，继续给它们以更大的陈列空间和更好的陈列位置。反之，某些商品也许并不是不被消费者所认同，只是由于零售商在开始给它们的陈列空间太小，以及陈列位置太差，而导致它们的销量不高，这种现象也就是所谓的“马太效应”。

在谈及促销时，零售商和供应商同样存在着很多不一致的想法。供应商在设计促销活动时有着不同的目的，比如，有的促销活动为了促进销量，有的是为了提高品牌形象，有的是为了展示新产品，有的是为了打击竞争对手，等等。供应商基于不同的促销目的，设计了不同的促销形式（促销方案）。供应商当然希望零售商能够按照促销方案执行，并优先考虑安排自己的促销活动。但是，零售商并不会完全听从供应商的意见，零售商在不同的时期、不同的门店也有着不同的首要任务，也许是提高毛利，也许是提升营业额，也许是提高来客数，也许是提高客单价，也许是重点提升非食品的销售，也许是要突出生鲜食品的价格形象，等等。那么，零售商出于对自身利益的考虑，他们会优先考虑那些符合自己首要任务的促销活动，而不愿意支持那些与自己首要任务不相符的促销，或者就要求供应商修改促销方案，以符合零售商自身的首要任务。在此不再赘述，零售商和供应商在促销方面，存在着很多不一致的想法。

在物流计划方面，零售商和供应商同样存在着很多分歧。比如，供应商希望零售商为其产品保留更多的库存，并减少送货次数，增加每次的送货量，这当然减少了供应商的物流成本，并有利于减少缺货。零售商与供应商刚好存在着完全相反的想法，他们希望尽量减少供应商产品的库存，希望供应商增加送货次数，减少每次的送货量。当然，从表面上来看，双方在物流计划方面的冲突是来自于对各自利益的追求，不在本章所讨论的范围之内（前面提到过），但是，零售商除了从经济利益方面考虑之外，还有着另外一些考虑。

比如，当面对所有的供应商时，零售商希望给那些高销量的商品保留尽量多的库存（关于这方面的考虑，很多零售商已经将其设计到其订货公式中去了），以防止缺货的发生。但是，这并不是指零售商以供应商为单位考虑商品的销量，他们会按照分类或者部门考虑商品的销量，这就与供应商的想法存在着分歧。因为某个商品可能是某供应商销量最大的产品，但是，它在零售商的这个部门或分类中的销量排行可能比较靠后，那么，零售商就不愿意给这个商品保留更多的库存。

不仅是以上提及的几个方面，几乎在每一个合作的领域，零售商和供应商之间都存在着不一致之处。既然双方在合作中，有这么多的不一致的事实，就必然会存在着谁听从谁的意见（背后是双方经营目的的冲突）的问题。显然，听从了谁的意见，谁的经营目的就会更加容易达到，但是，同时必然是以损害另一方的利益为条件（至少在大多数情况下会损害）。面对这种局面，零售商应该如何应对呢？是选择倾向于听从供应商的意见，还是选择我行我素呢？还是从中寻找到一条双赢的道路呢？