常见的企业经营管理，是利用分工和分层的规则把人组织在一起来完成日常经营管理工作，这是一种固化的“他组织”管理模式。在崇尚个性自由的现代社会，人们多变的需求不断刺激着企业的创新和发展，加之在价值网络和商业生态系统中，一切都变得那么复杂，经营结果越来越不确定，管理效果常常与管理者的初衷背道而驰。管理者倡导的管理工具，例如，质量管理、目标管理、绩效管理、平衡积分法等在实际运用中往往走形变样，面对复杂的管理局面，管理者的困惑越来越多。

中国有句古话“无为而治”，道家将它奉为修行的基本方式，讲求事物须按照自然的规律才能顺利地发展。在管理实践中，管理者的决策却会陷入首鼠两端的境地。在线性思维的支配下，管理者有很强的职位权力，试图用刚性的制度来约束员工和协作企业的行为。殊不知，这种“牛顿式”的线性思维，在应对复杂的管理问题时容易失效，要解决价值网络中的复杂管理问题，必须有非线性思维，要有一点人文思想。因此，更明智的做法是“无为而治”，让管理成为“多余”之事，要达到这个目标，管理者就必须推动自身企业和价值网络达到自组织状态。

自组织状态下的管理可以不依靠外部指令，而是靠内部的相互制约和相互作用来实施管理行为，人员之间保持良好的人际关系，相关企业之间保持良好的协作关系，系统在面对外部环境的变化或外来冲击时，能够保持一定的弹性，快速采取相应的调整措施，在最短时间内适应新的环境。

自组织能够带了企业管理效率的提高，但是推动自组织形成的过程则需要付出和投入，除了企业内部的自组织状态，在企业之间的协作网络中也存在自组织状态，例如，丰田公司倡导的精益生产方式JIT（JUST-IN-TIME）就是自组织在供应链上的典型应用。

从单一供应链的角度来看，JIT方式是实现“无为而治”的最佳模式，它是以快速的信息交换、敏捷的设计流程和迅速的制造技术为主体构成的先进制造系统模式，它把技术创新、产品开发和企业销售结合成整体。丰田通过价值网络形成众多的利益相关体，协作企业利用各自的优势，快速满足市场的需求，利用信息技术活化企业生产，发挥人本作用。JIT形成的价值网络使得供应链上的企业能够进行自组织运作，面对瞬息万变的市场，保持快速的反应能力。丰田公司凭借JIT在短时间内迅速跃起，在2008开始逐渐取代通用汽车公司，成为全世界第一大汽车生产厂商，如今，JIT已成为制造行业的标杆管理模式，为各大企业所推崇。

在网络经济时代的今天，企业经营面临了更多的不确定，要想在激烈的竞争中保持持续性的竞争优势，企业家们就不得不把主要精力放在如何创新上，基于价值网络和商业生态系统的创新将成为未来企业竞争的主战场，网络时代的商业智慧要求我们把企业及其价值网络视为一个不断演化的自组织有机体。竞争的规则变成了一种循环——构建商业生态系统、推进内部化和系统锁定，然后用更优的价值实现方式替代原有价值逻辑，催生新的生态系统，如此反复，永不停息。

【案例5-1】美特斯·邦威的虚拟经营系统^[8]

美特斯·邦威集团成立于1995年，在其短短十几年的发展历程中就取得了辉煌的成就，在服装企业云集的浙江，这家年轻的公司异军突起，成为国内休闲服装业的领军企业，创造了中国服装企业的发展奇迹，2005年到2007年三年间，营业额翻了3倍多，而营业利润却翻了49倍；2008年8月美特斯·邦威正式登陆深交所中小企业板，上市首日市值就达到180亿人民币，市盈率近30倍，创始人周成建以161亿的身价成为内地服装业新首富。

“美特斯·邦威，不走寻常路！”正如它的广告词一样，美特斯·邦威的经营定位也是“不寻常”的，它的成功可谓是商业模式创新的重要实证。美特斯·邦威是国内虚拟经营的先行者，它根据服装业价值链的特点，抓住行业竞争的关键因素，将虚拟生产和虚拟销售结合应用，充分利用价值网络的资源和能力，整合各类资源，形成与其他同业不一样的竞争力。

服装业是一个典型的“微笑曲线”，抓住了曲线的两端——设计和营销环节，企业就能掌控全局，而中间的生产环节相对较低。美特斯·邦威将生产外包，利用长三角、珠三角区域服装业过剩产能，在广东、上海、江苏等地委托200多家生产厂家进行定牌生产，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的虚拟生产能力，美特斯·邦威则把握生产节奏和质量监督。在与生产企业的合作中，美特斯·邦威形成了独特的“订货模式”，对于每年四个销售季节中相对固定的货品，采取“订货会模式”，在产品推出半年前召开的订货会上，由经销商向总部订货，总部提前10个月进行商品企划，提前8个月进行产品设计；对新款服饰的需求，则采取“现货模式”，加盟店和子公司通过网上信息管理系统订货，总部提前2个月进行商品企划，提前1.5个月开始产品设计。一般“订货会模式”约占全年销售额的70%，“现货模式”只占30%。这种独特的美特斯·邦威“订货模式”使外部生产协作企业与主体企业保持了灵活性，方便生产企业更好的调配资源，提高网络的协作能力。

美特斯·邦威解决了曲线的一端，另一端则采取了直营销售和特许加盟相结合的方式，将虚拟销售网络和实体销售网络充分结合在一起。到2008年3月，美特斯·邦威拥有门店2211家，其中加盟店1927家，直营店284家，加盟店比例达到90%。由于美特斯·邦威产品档次丰富，定位宽泛，在二、三线城市同样有市场。在这些市场，美特斯·邦威采用加盟方式扩展销售网络，为促进加盟店成长，美特斯·邦威不收取加盟费，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；分布在21个核心城市的直营样板店，承担了品牌宣传的责任，又可减少对单一特许经营渠道的依赖，10%的直营店对主营业务收入的贡献占到38%。(www.daowen.com)

美特斯·邦威充分利用网络的外部优势，将物流外包给第三方企业，建立了一个覆盖全国的物流网络，通过良好的电子商务网络系统和优秀的供应链管理，实现网络内各个企业的沟通协作，完善了对专卖店的物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，虚拟销售网络与实体销售网络的结合，助推了美特斯·邦威的快速发展。

我们还应该看到，美特斯·邦威的虚拟生产与区域产业集群有一定的关系，在服装业集中的浙江，比较容易寻找到合适的协作单位。当然，这也不绝对，在网络化的今天，信息技术可以帮助企业实现全球范围内的生产组织，一般而言，生产力布局离市场越近越好，如果无法达到这样的配置，就必须有更加完善的信息网络来支撑全国市场的运作，减少网络内部协调成本，提高协同效率。为此，美特斯·邦威在“虚拟经营”的业务基础上，全面启动了信息化管理系统的建设，在品质管理方面，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和内部管理等全过程提升整个价值网络的创造能力。建立了覆盖生产、销售、内部管理等各个环节的计算机网络，信息化管理实现了网络资源的共享，遍布全国1000多个城市的4000多个客户端，将公司总部、供应商、子公司、加盟商、门店等所有业务范围内的信息联结起来，商务流、信息流、资金流和物流紧密结合在一起，推动了价值网络的有效沟通和动态协作。美特斯·邦威集团利用虚拟经营构建的价值网络，演绎了一段商业模式创新的佳话。

[1]王圆圆.企业创新：从封闭到开放[J].管理学家，2008（2）.

[2]江积海.基于价值网络的开放式创新[J].研究与发展管理，2009（21）.

[3]陈文华.论知识与创新[J].德州学院学报，2005（21）.

[4]资料来源：参考思科公司主页收集并整理.

[5]大卫·波维特，等.价值网：打破供应链、挖掘隐利润[M].仲伟俊译.北京：人民邮电出版社，2001.

[6]何景风.基于自组织理论的复杂技术创新网络研究，国家自然科学基金资助项目，2006.

[7]徐佳宁.基于Web2.0的网络信息自组织机制研究，社会科学基金重点项目.

[8]朱武祥，魏炜.美特斯·邦威的“轻模式”[J].创富志，2008（10）.