许多知名企业的生产力边界都不是我们看到的那么大。波音，这家全球顶尖的飞机制造企业，却只生产座舱和翼尖；戴尔，全球最大的计算机供应商，所有的主要部件都不是自己生产。麦当劳连锁店开遍全球各个城市，也是依靠了特许连锁的方式。这些企业在全球各个领域创造了一个又一个奇迹，成为行业的领导者，其经营形式各不相同，或是充分利用协作企业的资源将生产虚拟化；或是在全球范围内委托销售将销售系统虚拟化；或是优势企业各自联合，创造出行业垄断性竞争优势，这些形式的共性就是将有用的外部资源充分网罗到企业的价值网络中，围绕核心价值主张共同创造价值和分享增值。

在社会网络化、创新开放化的现代，虚拟经营已经出现在全球各行各业，基本的运作方式包括虚拟生产、虚拟销售网络、虚拟行政系统、虚拟共生、战略联盟等。

（1）虚拟生产

虚拟生产是现代企业运用较为广泛的虚拟经营模式之一，这种新型的模式打破了传统商业模式的常规，对传统经营产生了极大的冲击。进行虚拟生产的企业本身并没有实体的生产单元，而是利用外包的形式与其他企业合作，自己从事产品设计、营销、品牌推广等附加值高的业务，将企业的资源放在核心价值的创造中，在专业领域做深做强。

在价值网络中，虚拟生产并不能理解为简单的采购管理，为主体企业代工的生产企业必须介入到价值网络中，如果只是将中间产品供应给主体企业，他们之间的关系仍然是交易关系，不能形成紧密的协同。全球最大的计算机生产商戴尔，自己不生产任何主要部件，通过虚拟化生产经营构建生产系统，企业把重心放在销售拓展上，不断的提高公司的市场竞争力。国内的TCL在最初进入彩电市场时，与长城电子公司合作，将生产系统全部外包，企业主攻国内实用性强的线路设计、造型款式、全功能遥控等技术，同时扩张销售网络，致力于品牌经营和新产品开发。

以耐克为例，为其代工的生产企业遍及世界各地，在其全球生产力布局中，耐克早已建立了庞大的协作网络，从产品到包装，从材料到物流，都有各类企业的协同配合，新产品从研发到上市的周期只需6个月。而一些模仿耐克做法的企业，并没有立足于构建一个协同的价值网络，仅仅是将生产代工出去，这只能算是委托生产，不是虚拟生产。

宁波神化化学品公司也是虚拟经营的成功者，这家成立于2000年的年轻公司最初的业务是工业化学品经营，在看到国内电镀行业发展的空间后，开始立足于向电镀行业客户提供更为全面的供应服务，但一家贸易企业如何能在短时间内获得新产品的生产能力呢？神化采用了两个武器——虚拟研发和虚拟制造，迅速建立起自己的经营体系，在短短5年内，经营收入由最初的2.3亿元大幅跃升至20亿元以上。在虚拟研发方面，神化根据客户的价值需求，通过与北京、上海等地的大专院校和科研机构紧密合作，持续引进新材料、推出新产品，寻找最新电镀产品生产工艺和技术来支持客户的发展，同时还聘请教授、专家、工程师为终端客户作培训讲座，推广具有世界领先水平的生产工艺和新产品。在虚拟生产方面，则通过构建一个“虚拟制造”的网络，向全国范围内2000多家生产企业下单生产，利用网络协同效应，神化从获取订单到组织生产再到产品上市，只需要1个月的时间。这样，即使没有自己的生产单元和研发机构，神化也能向顾客提供全面的价值，创造了另一个经营“神化”。

（2）虚拟销售网络

传统销售模式是基于企业必须了解市场信息为出发点而设计的，企业在销售区域内设立销售分支结构，在一些快速消费品行业中，由于销售体系庞大，企业需要投入大量的资金，并且存在极大的管理难度。

如今，在信息技术的帮助下，企业也可以构建虚拟的销售网络，借用独立销售机构的分销渠道，销售自己的产品。这样做的好处在于公司不用在渠道管理和拓展上亲历亲为了，借助外部销售资源和力量还可以迅速扩大销售网络，极大地节约了管理费用和市场开拓费用，企业可以专注于新产品开发、技术革新等关键工作，从而强化核心价值和竞争优势。过去担心采用虚拟销售方式不能及时获取市场信息，现在也可以解决了，如果有足够的信息终端，在互联网或专用内网的帮助下，就能方便地实现信息传递，企业再也不用担心不了解顾客需求了。

常见的虚拟销售模式包括代理销售模式、特许经营模式等，当企业进入另一国家或另一陌生地区进行销售时，常常采用代理销售方式，通过招募有实力的总代理和经销商快速构建经销渠道。

特许经营是一种更加虚拟化的外包销售形式，这种销售模式就是我们经常看到的特许加盟连锁店。拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，选择有能力的企业和个人订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术的特权，从而使它们在业务上加盟，形成连锁经营，大量的加盟者构成了一个庞大的“虚拟营销网络”。麦当劳、肯德基等快餐企业，沃尔玛、家乐福等大型超市都是采用特许连锁加盟的经营模式，如麦当劳在全球拥有数万家特许专营店，每年销售额达到数百亿美元，其中绝大部分都是产权独立的经营店。特许经营的企业无须投入大量的人财物，也无须承担过多的风险，凭借知识产权和经营辅导就能取得极其可观的许可使用费收入，随着加盟店的数量增多，企业的规模也将扩大，企业的品牌知名度、市场定位和市场价值都将得到极大的提升。(www.daowen.com)

另一种销售模式也可以被认为是虚拟方式，一些特大型企业集团设有专门的销售公司，但这些销售公司并不是全能机构，它们将一些职能外包给专业机构，围绕销售网络共同为顾客提供价值，比如，在我国汽车销售模式中，大量采用的4S体系实际上就是把汽车销售和维修服务委托给各个专卖店，厂家提供专业的技术支撑和配件供应，这些4S体系的产权并不属于销售公司，但却能在各个区域迅速建立服务网络，为顾客提供售后服务。

销售网络的虚拟化使得企业有了更多的主动权，在社会网络化的今天，将会有越来越多的企业参与到不同的分工环节中，这为企业实施虚拟经营创造了外部条件。

（3）虚拟职能部门

产业内部的分工水平影响虚拟经营的范围，在一些较为成熟的行业，企业甚至可以将内部的职能部门虚拟化，而在一些分工尚不细致的行业，企业只能亲力亲为了。例如，在我国的房地产行业中，除了销售可以代理外，营销和策划工作也能寻找到“枪手”代劳，这些专业化的公司可以提供一流的服务，其负责人作为公司的知识外脑，利用外方的业务优势减少企业的负担，降低管理成本，提高弹性管理水平。虚拟职能部门的出现是现代化专业分工和网络信息化相结合的产物，这将影响到企业内部组织结构的形式选择——如果有外部分工的支持，企业选择扁平化的简单结构形式能够使内部管理成本大大降低。

有时候，即便有外部分工的支持，企业也可能不愿意分包某些业务。例如，在一些专业性强，且有保密需要的业务单元，企业只能用自己的方式加以解决。此种情况出现在几家企业都具有某种共同的需要时，而且该业务并不是核心业务，而是一种支援性的业务，企业自身并不擅长，信息和技术的保密无法外包。此时，它们就可以共同建立一个专业化的作业中心来提供这样的服务。相关企业的业务都可以放到这个作业中心，业务量能够达到规模经济，不仅可以节约运作和管理的成本，而且能更加专业化。在金融行业中，资讯管理就采用了这种模式，由多家金融机构共同出资成立专门的部门处理资讯管理业务，合并后的资讯业务不仅方便了每家企业的需要，而且容易产生规模效益。

（4）战略联盟

战略联盟是层级较高的虚拟经营模式，它是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈杰尔（R.Nigel）提出的概念——由若干不同地域的企业为了在一定时期内实现某一共同的战略目标，通过协议或契约，在平等、相互信任、建立战略合作伙伴关系的基础上，达成关键资源交换、强项互补、共同开发产品和市场的协议。战略联盟是一种网络经济时代下的新型企业运作方式，它体现了虚拟经营的特点。战略联盟的成员贡献各自的核心能力，通过对价值链的整合和管理，取得战略联盟的核心竞争优势，实现组织的战略目标。各个成员利益共享、风险共担，各自独立经营，保持战略联盟的灵活性，与此同时，通过战略联盟的学习效应和共赢特征实现战略联盟的动态可持续发展。

战略联盟与价值网络不同，后者的主体企业与协作企业存在一定程度的从属关系，有主次之分。而战略联盟的各方平等性要强一些，它们各自的战略定位是一种呼应关系，而不是直接的同业竞争关系。

我们很容易在现实中找到战略联盟的成功案例。微软是世界软件大王，英特尔是世界芯片巨头，微软和英特尔各自拥有不同的关键技术和核心资源，而彼此的市场互不矛盾。这两大巨头组成的Wintel联盟引领了计算机业的一次又一次革新，也几乎垄断了计算机软硬件市场的所有份额。Wintel联盟可谓是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟，这一联盟决定了个人计算机的基本构架，创造了计算机业的产品技术标准，这个幽灵般的“盟主”出现在计算机行业的各个地方——个人计算机的各种应用软件、计算机主板、显卡等，都要围绕着Wintel联盟的技术标准和接口来开发，这既大大降低了微软、英特尔公司双方的经营风险，又提高了产品的全球市场占有率，给两家企业带来了极其稳定的超额利润，使微软、英特尔公司经营业绩分列全球计算机软件、硬件企业榜首。更重要的是Wintel联盟决定了未来计算机技术的走向和发展，使得产业中的任何厂商都必须按照他们所制定的游戏规则行事，在技术更新和产品换代速度惊人的计算机行业中，这样的战略联盟使Wintel产生了垄断性的竞争优势。

在传统行业里也有类似的案例。由英、美、法、意、日的7家公司组建的空中客车集团，是一家与波音齐名的国际飞机制造企业，它是典型的战略联盟集团，集团在全球范围内构建自己的网络结构，其开发生产的“空中客车”客机占到全球民用飞机市场30%的市场份额，并且与全球各大公司建立了行业协作和合作关系，在30个国家拥有约1500名供货商网络，拥有分别负责航空培训和售后服务独立的子公司。空客集团通过战略联盟形成的价值网络，组成了完善的航空服务系统，各成员的经营能力都得到极大提升。

在过去的十几年中，新的商业思维影响着企业最高决策者的战略选择，现在，战略联盟已经成为全球大型企业最广泛采用的经营战略之一。联盟各方可以交换彼此的资源，改善资源配置能力，取得精妙的高弹性组合，创造出新的竞争优势。企业通过战略联盟所形成的新的价值网络，能够在互相贡献核心价值的同时，也实现了价值网络的自我完善和价值增值。新的联盟在原有的价值网络的基础之上进一步扩张，网络的乘数效应又推波助澜，形成更为复杂的网络系统，此时，联盟中所有成员彼此间的系统锁定程度也加深了，由此构建的商业生态系统也更加复杂。