虚拟经营的优势在于可以迅速构建一个价值网络，主体企业基于商业模式创新的需要，事前谋划了一个价值主张，找到了核心的价值逻辑，如何选择一个更为合理的价值现实方式呢？如果从主体企业所拥有的资源和能力出发，它可以选择契约方式或者通过并购方式建立最初的协作网络。但为了获得先机，主体企业可以完全采用虚拟经营的方式，把尽可能多的中间业务放到企业之外，把自身业务边界缩小，利用外部网络的优势，就可以较为迅速地建立起一个价值网络的雏形，在此基础之上进行优化调整，可以充分享受到先发者的便利。相比那些股权型价值网络而言，通过虚拟方式构建的价值网络体现了“轻量化”带来的种种好处，比如，小规模企业本身资产小，能力优势集中在一点上，虚拟经营则可以放大资产的杠杆作用，利用网络协作伙伴的能力和资源，在较短时间内就可以挑战行业巨头。

虚拟经营体系成功与否的关键有两点：其一，虚拟经营必须培养价值网络的核心竞争力。虚拟经营的各种形式中，虚拟的部分各不相同，但留下的都是企业的核心业务部分。企业选择虚拟的经营方式恰恰是为了留出更多的资源和精力，重点培养企业的核心竞争优势。主体企业通过虚拟方式可以最大限度减少自有资产的占用，使经营性资产“轻量化”，这样做的好处在于主体企业可以心无旁骛地关注核心价值逻辑，培育价值潜力，同时由于实体资产小，可以灵活调整资产和资源的配置，减少刚性浪费，化解环境变化带来的风险。其二，虚拟经营必须实现在价值网络范围内最大限度的资源整合，实现“实体资产轻量化，虚拟资产扩大化”的双重目标。企业利用虚拟经营能将企业的边界无限扩大，虚拟经营形成的价值网络聚集各网络成员的优势资源与能力，将各种有效要素协同在网络中，网络组织中的关联企业都是主体企业的新成员，价值网络所能触及的边界，就是企业的虚拟边界。耐克从一个小型运动鞋制造企业迅速发展成为体育用品界的龙头企业，其核心竞争力在于品牌所代表的体育精神。企业正是抓住这一核心要素，将企业的实体边界浓缩为品牌构建、产品设计和质量保证等小范围内，注重树立耐克的运动形象；并且充分利用专业制造企业的资源和实力，利用成员的优势提升价值网络的竞争力。法国空中客车集团占领民用航空制造业的半壁江山，与欧盟政府及航空部门联系紧密，建立了由1500多名供应商组成的网络组织，将众多的资源囊括到空客的价值网络中。虚拟经营为企业的发展提供了更加广阔的空间，以虚拟经营为主要形式的价值网络将使未来的企业向“实体边界减小，虚拟边界扩大”的方向发展。(www.daowen.com)

还有一个因素会影响虚拟经营，比如，主体企业无法在一定的时间和空间条件下找到合适的协作方，这种情况与产业链的成熟程度有关，新兴产业中容易出现这类情况。在成熟度较高的产业中，同门类的产业容易在一个区域内形成聚集，当产业发生梯度转移时，由于存在转移的时滞情况，有些先行者要吃一点亏——无法及时获得配套企业的支撑，虚拟经营体系就可能构建不起来，但这只是暂时现象。在网络化的今天，即使是全球生产力布局，也可以实现快速的信息和物质流动，虚拟经营的发展空间将会进一步拓宽。