作为比价值链更为完善的价值网络，它包含了多种内涵和形态，首先它是一个以顾客价值为中心、以主体企业为核心的价值创造网络，同时，价值网络还是未来企业间竞争的最佳载体。

在开放式创新中，我们可以把价值网络视为两个部分：一个是由主体企业与消费者、关联协作企业、利益相关者、竞争者以及研发机构、政府部门构成的企业外部价值网络；另一个是企业的内部价值网络，它由企业内部有共同价值取向的各部门——企业管理团队、研发部门、人力资源部门、财务部门、市场营销部门等职能部门具体构成，其作用是整合优化来自企业内外部的创新理念和创新知识，将其运用于企业运营的各个环节。这两者在企业的开放式创新中扮演着不同的角色。企业外部价值网络和开放式创新的本质是一样的，价值网络通过内部化运动将顾客、供应商、利益相关者等外生变量内化到价值网络中，在这个网络之中，网络成员不仅可以创造并转移价值，还可以转移知识，转移创新。所以，外部价值网络就是开放式创新企业的重要创新源。而这些知识和创新，必须要进入到企业内部各部门，通过它们的具体运作才能变为实体的产品与服务，为企业盈利。

基于价值网络的开放式创新，其本质就是把企业内部的能力和资源与外部获得的知识整合起来，并通过多种渠道开发市场机会。然而，但凡变革者必然会遇到各式各样的阻力，作为与封闭式创新截然不同的开放式创新，它可能遇到来自企业内部组织结构的各种阻力，创新带来的新的技术标准、新的组织以及新的管理流程必定会和原有的标准、组织和管理流程冲突，如何在新要求和旧势力之前取得平衡，将是管理者面临的严峻的挑战。

在价值网络的基础上，坚持开放式创新成为企业家的追求，考虑到外部价值网络和内部价值网络的具体情况，管理者可以制定出正确的创新策略：

第一个策略：要善于发现外部价值网络中的各种创新

如果说企业想从自己外部的海量信息中挑选出对创新有用的知识还有一些困难的话，那么从企业外部价值网络中获取有针对性且对企业创新有推动作用的知识就容易得多了。这并不是由于信息体量的关系，而是根据价值网络的构成，管理者更容易发现创新的线索。

价值网络的首要内涵便是以顾客为核心的价值创造系统，与核心企业相连的企业都在不同程度上与核心价值逻辑相关联，所以和核心企业的业务相关性非常强。同样的道理，核心企业在进行创新时，由于外部价值网络中关联企业的存在，使得核心企业可以源源不断地获取自己需要的现成知识。用一个案例来说明。^[2]京东方公司是以一家显示器生产企业，它的主要产品TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）是一种新型的平板显示器件，具有轻、薄、低辐射、环保等优点，可以广泛应用于计算机显示器、液晶电视、移动电话等领域，是当今平板显示技术的主流发展方向，也是未来20年内电子信息产业增长的核心动力。京东方作为中国内地TFT-LCD的先行者，认识到这个产业在中国内地尚处于婴儿期，与韩国、日本厂商的现状不同，中国TFT-LCD的厂商提升自主研发能力非常重要。在进行创新策略的思考时，管理层认为应该走出一条与韩国和日本不同的道路。后发者的优势应体现在“站在巨人的肩膀上”，避免走弯路，如果从头探索TFT-LCD技术与产业化道路，那就只能永远跟在别人屁股后面，也许等到京东方快要走通的时候，领先者又发明了更为先进的替代品，所以，面对时间的压力，京东方通过建立自己的价值网络，借用开放式创新的武器迎头赶上。从2000年开始，京东方在国内外建立了5个研发中心，先后与多家跨国公司进行技术交流，研讨合作发展TFT-LCD产业。同时，每年投入的研发费用达到销售额的10%左右，且逐年增加。顺着价值链方向，京东方积极地与上游技术供应商和下游客户展开合作创新，甚至还与竞争对手合作。2003年，京东方收购上游技术提供商韩国现代公司的TFT-LCD业务，获得2000多项技术专利、完整的生产线及全球营销网络，然后将韩国管理、技术人员和整套研发、生产体系转移至中国。不仅如此，京东方认识到了客户需求对企业创新的推动作用，它一方面不断追踪客户的需求，不断让客户参与到技术和产品的研发中来，另一方面主动将新技术向客户推广。在京东方看来，客户并非“一次性购买者”，正如本章第一节所述，部分客户对待创新的意愿是相当长久、变化和强烈的，尤其是苛刻的客户，他们的意见将促使企业去寻求新的解决方案。京东方的案例向我们揭示的道理就是，企业可以构建基于价值网络的开放式创新网络，充分利用价值网络内现有的专业化知识，借助多样性手段实现关键技术的突破，从而实现快速进入产业分工的高附加值环节。所以，企业要想实施开放式创新，就必须具备开放的眼光，才能够挖掘出价值网络中对自己有用的价值。

第二个策略：提高企业对外部创新的吸收能力

虽说在价值网络下企业获取外部知识更加容易了，但是这些知识毕竟不能直接替代商业创新，要必须通过企业将知识提炼转换才能成为企业能够运用的能力，而这种能够综合利用各种知识的能力，便是吸收能力。简单地说，吸收能力就是企业认识外部新知识、消化新知识并将其应用于商业化目的的能力。吸收能力的强弱最终表现在企业竞争优势的实现程度上。所以开放式创新企业不仅要能找到各种创新来源，还要有能力吸收它们才能提高企业能力。

要想提高吸收能力，企业首先要明确从外部获取的知识是否能够和企业已有知识基础相融合。由于学习是一个累积的过程，当学习对象和已有知识相关时，学习效果最好。企业的吸收能力在很大程度上是其既有知识水平的函数，既有知识的广度决定了企业评价外部知识的能力，而既有知识的深度影响了企业对外部知识的吸收速度。所以，企业在获取外部知识时，一定要明确它们与企业既有知识的关联度如何，如果贸然引进企业从未涉足过的领域知识，很可能会在企业内部引发严重的不协调。企业不能认为价值网络中的各企业之间知识范围都是大致一样的，实际上，由于经营过程和成长路径各不相同，存在于各个企业和组织的知识多少有点大同小异，所以，企业选择什么样的知识进行吸收要有思考，不能照单全收。(www.daowen.com)

其次就是企业的研发投入也是影响吸收能力的重要因素。企业大力投入研发，不仅能创造新知识，还能解决外部知识的融合问题。所以当外部知识获取已经不是问题时，提高研发投入规模则成为提升创新能力的重要途径。

第三个策略：激励外部成员持续创新

创新并非一次性行为，持续性的创新是企业长久生存的重要保障，尤其是在价值网络环境下，整个网络结为一个整体，同处于一个产业生态系统中的各种价值网络之间，也存在激烈的竞争，如果仅有部分企业持续性创新，整个价值网络是无法在激烈的竞争中生存下去的。主体核心企业需要认识到开放式创新不是自己一个企业的事，而是需要建立起一个覆盖整个价值网络的持续创新机制，带动关联企业共同发展。

在建立持续性创新机制时，核心企业应该认识到价值网络中各企业之间的关系不同于企业内部各部门之间的关系，价值网络中各企业的联结不完全是契约，所以没有强制性，核心企业必须考虑到这一点，在建立价值网络创新的决策机制、激励机制和分配机制时，不能照搬企业内部的条条款款。大体来说，若想要促进价值网络持续性创新，首先，建立一个战略性的决策机构，这个决策机构由各网络成员共同构成，或者推荐代表。各成员通过现代综合信息技术联结在了一起，如大型视频会议，通过这个决策机构，各企业的专家们可以协商与交流，共同解决创新过程中产生的问题。其次，由核心企业建立激励机制，由于价值网络联结的非强制性和成员的平等性，所以核心企业无法用物质奖励来激励各成员，但是核心企业可以培养成员与网络共存共荣的群体意识，将成员对自身效用的追求转化为对整个网络价值最大化的追求。最后便是分配机制，由于价值网络的特殊性，无法按照一定的标准来分配利益，但是核心企业可以让各成员都认识到价值网络的竞争优势是由各成员共同构成的，未来市场的竞争单元一定会是价值网络，所以，各成员的利益是与价值网络竞争力挂钩的，树立了这样的观念才能解决好价值增值的分配问题。

第四个策略：实施管理整合减少内部抗力

企业的组织管理水平直接决定了外部知识能否顺利进入企业，以及外部知识能否在组织内部顺利传递。经过长期经营沉淀的企业文化对于创新可能抱有不合作的态度，如果不改变企业文化中保守、官僚的成分，就会引起内外冲突。反过来看，企业外部的知识不符合组织的价值观或利益，也很难在内部转移、扩散或被利用；而组织结构若过于封闭、僵化，同样不利于内部成员与外部知识源进行交流，甚至内部各部门间的交流也会受到抑制，这必然会对企业创新产生负面影响。

为了解决这个问题，首先，企业要在内部营造出一种兼容并蓄的文化氛围，乐观的接受各种对于企业创新发展是正向激励的外部知识。其次，要重建管理秩序。研究证明，企业的层级组织结构，集权式管理与知识共享程度负相关，相比较而言，非正式的网络关系与企业知识共享程度正相关。企业各部门，如研发部门、设计部门、生产部门以及营销部门之间的良好协作能够提高外部知识吸收能力，企业研发人员与其他部门人员的岗位轮换也非常重要，换位思考可以解决部分问题。如有必要，原有的组织结构甚至可以重构。

从以上的阐述可以看出，价值网络与开放式创新的结合是相得益彰的，依托价值网络的创新对于企业而言就是开放式创新，至少形式上是如此。网络化的趋势使得企业在实施创新活动时有了更多的选择。