开放式创新（The Open Innovation）是指20世纪80年代以后企业通用的创新模式。温斯特等人将其定义为：系统地在企业内部和外部的广泛资源中鼓励和寻找创新资源，有意识地把企业的能力和资源与外部获得的资源整合起来，并通过多种渠道开发市场机会的一种创新模式。

封闭式创新和开放式创新有着根本的不同，这种不同在于开放式创新模式不再区分创新是来自企业内部还是外部，在此种模式看来，外部创意及其渠道与内部创意拥有同样重要的地位，所以通过均衡协调企业内部和外部的资源来产生创新思想，可以以最小的成本和最快的速度来实现创新成果，并获得最大化的收益。与封闭式创新相比，开放式创新的优势在于，通过企业内外创新资源相结合可以实现优势互补，可以开发出更有竞争力的产品并缩短开发时间，降低开发成本，使企业处于更有利的竞争地位，这些观念区别主要体现在以下方面。

封闭式创新企业认为自己拥有本专业内最优秀的人才，而实际上并非如此，企业需要与专业内、外的相关人才合作，这也是开放式创新企业的观点；封闭式创新企业认为如果要从研发中获利，必须自己进行发明创造，开发产品并将其推向市场，而开放式创新企业则认为内部研发可以借用外部研发的成果创造巨大的价值；封闭式创新企业认为只有自己进行研究发明，才能率先推出新产品，而实际上并非如此，大规模的内部研发和外包并不是影响创新速度的主要因素；封闭式创新企业认为较早把创新成果商业化，就可以取得市场先机，而开放式创新企业认为建立一个更好的商业模式远比把产品推向市场更重要；封闭式创新企业认为行业成功的标准是企业内诞生了多少优秀的创意，而开放式创新企业则将对内外部创新的充分利用看做成功的标准；封闭式创新企业认为应该控制自己手中的知识产权决不轻易转让，以免竞争对手从中获利，而开放式创新企业认为别人对自己的知识产权的使用也能使自身获利，同时认为如果有必要也可以购买别人的知识产权。

在这个知识爆炸的时代，随着知识量的急剧增长，知识获取途径愈加丰富，通过互联网、物联网、社交网络等人类社会的各种网络，企业可以方便地获取信息和知识，从而建立起灵活和相互信任为基础的外部协作关系，这有助于企业更有效地实施创新。因此，在开放式创新体系下，创新将不再是一个简单的、线性的过程，由全部创新工作构成的功能系统是一个复杂性体系，其中存在大量的反馈机制，因此，必须在与其他组织（顾客、供应商、竞争者、大学、研究机构、咨询公司、政府等）的相互作用和相互影响中进行创新。

要构建一个开放式创新体系，企业必须了解开放式创新的来源及其特征，可以从以下几个方面来衡量创新体系的开放程度。

第一，创意来源是否是多渠道的

无论是新产品还是新的商业模式，创意的作用就好比是一粒种子，源源不断的创意是保证创新成功的基础。通过一定的研究程序，可以从众多创意中筛选出能够培育成新产品的那些“金子”。

实证研究发现，大部分新产品创意来源于顾客和普通员工，而不是来源于企业内部的头脑风暴会议或者成熟的研发活动，这是典型的当局者迷，旁观者清。创意带有灵光闪现的成分，与有组织地进行创新完全不同，它与个人的体验、知识和创造性思维有关，也和情景因素有关。因此，多渠道的收集和获取创意就是创新工作的首要任务，从创意到创新，期间要经历的过程还很漫长，尽量多的创意更有利于最终的成功。来自顾客的创意最有可能演变为一次创新活动，顾客表达的多是自己所需要的产品属性，是那些尚未被满足的部分，如果企业的创新能使最苛刻的顾客需求都能得到满足，那么一般的顾客肯定就只剩惊喜了。

第二，创新主体是否是多样性的(www.daowen.com)

从推动创新的角度来看，开放式创新的主体是主体企业本身，但参与者不限于主体企业，还应包括众多的社会机构，例如，科研机构、高等院校和政府职能部门等。在信息时代，知识被广泛分散在社会各个阶层和各类组织中，企业所需要做的就是“拿来主义”，充分利用这些组织的创新成果，或者通过技术交易平台购买新技术，或者与专业机构合作开发。特别是在一些需要各类技术组合在一起的产品行业中，参与创新的主体必须是多方的，主体企业可以按照产品研发的需要，按图索骥地进行产品技术的组合。例如，美国太阳公司（SUN）目前是工作站市场的领先企业，其创意主要来源于著名大学的实验室，其工作站微处理器来自斯坦福大学的研究成果，操作系统来源于加州大学伯克利分校开发的UNIX系统，图形界面软件来源于麻省理工学院开发的X-Win-dow。通过这种组合创新，SUN公司比IBM、HP等公司在工作站方面的研发投入要少得多，却获得了更强大的竞争力和市场地位。

如前所述，“范围经济”效应使得创新的失败率大大降低，就算是对于企业价值不大的创新“副产品”，或者是企业未完成的创新进程，都可以在企业外部市场中寻找到“婆家”。宝洁曾经确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。英特尔影响竞争对手的一条路径就是把自己的科研成果公之于众，而不是去申请专利或把它保密起来。

开放式创新带来了全产业范围的互动，创新主体的多样性使得企业之间的技术转让变得更加容易，拥有新产品和新技术的公司现在也不保守了，甚至可以出售给同业竞争对手，例如，在1993年，IBM向苹果公司出售2.5英寸磁盘驱动器，苹果公司利用此驱动器生产畅销的膝上计算机PowerBook。虽然IBM自己也生产膝上计算机ThinkPad，但是IBM认为与其将先进的磁盘驱动器用于自己的产品赚取利润，还不如通过销售磁盘驱动器赚取更多的利润。到1997年，IBM生产的磁盘驱动器有一多半用于出售。^[1]2001年，IBM的技术授权收益就高达19亿美元，约占该年度税前收入的17%。IBM为了让外界方便搜索自己的专利信息，还专门成立了新公司Delphion，以提供“世界上最受欢迎的专利信息在线搜索服务”。

第三，创新过程是否是跨组织的行为

开放式创新的形态从封闭式创新的零散到整合、从区域运作到全球化、从组织内部独立完成转为与外部伙伴协作完成，形成一种创新利益相关者全面参与的跨组织创新模式。

过程参与者包括全体员工，而不仅局限研发人员，与整天待在实验室的研发人员不同，一线员工对企业运作状况和顾客需求有更为敏锐的观察。日本企业的员工广泛参与创新，从品质管理、成本控制到顾客需求的满足等价值创造的全过程都有员工参与的身影。国内企业如浙江东阳联宜公司大力推行“用员工姓名命名创新成果”的工作制度，从开始推行此种制度以来，头一年来就评审确定了“员工标准”300余项，企业仅以每年销售额5%的科研经费投入，获取了新产品10000多个，专利1080项的创新成就，这些能力带来的结果则是每年公司利润都以30%的速度增长。

过程参与者也涉及企业之外的社会知识工作者，当代科学技术不断向综合化方向发展，知识的专业化程度也越来越高，技术的复杂性大大增加。即使是那些拥有非常多技术资源的大企业也只能发展一些有限范围的核心竞争力，如果能在创新过程中及时、经济地吸纳新技术成果，以填补企业某些方面的技术空缺，是提高技术创新成功率的又一有效途径。例如，微软在历次Windows的开发中，都运用了这个法宝，它将尚未完工的软件挂在网上公开征询软件专业人员和用户的反馈意见和建议。海尔、思科、辉瑞等新一代企业，在非核心技术方面都依靠购买使用许可或仿效外部技术创新等手段。中国集装箱集团公司，其集装箱生产技术世界领先，但它的技术并不是完全依靠自己研发的，而是收购了美国一个集装箱研究机构后，利用其技术才达到了集装箱领域的世界领先地位。

供应商是参与创新的最重要环节之一，对《财富》100强企业的大量研究表明，在新产品创新研发过程中，越早让供应商参与其中，整个研发节省的资金就越多，这是因为越早与供应商联系，就能越早获得供应商对于新产品原型的反馈，有效缩短创新周期和提高创新效率。例如，Nike的主要精力是产品设计与营销，其他的工作全部外包给分布在世界各地的企业来做，新产品的研发从材料、款式，甚至是包装都有供应商介入。宝钢作为供应商参与创新的典范，在汽车制造商用户的新产品开发初期就进入，在车型的定型，钢材的选择上，宝钢的科技人员参与全过程，缩短了新产品的开发时间，降低了新产品的开发风险。