主体企业应该如何推动生态系统的进化呢？持续的价值创新是唯一途径。价值竞争的核心是价值创新。在信息时代，所有市场参与者都更容易获取关键的技能和知识，加之经营环境的剧烈变化，领先者的竞争优势很容易被侵蚀掉，所以，保持价值创新能力至关重要。主体企业推动价值创新才能在生态系统中构成超循环，而一个因果或连续因果循环是生态系统进化的基础。

主体企业要做到始终领先别人半步，即使是达到锁定状态的生态系统，也不能像一潭死水。进化的目的是为了主动地应对挑战，挑战来自外部，也来自自己。动态能力体现了生态系统的生命特征，而主体企业因其特殊的地位和作用，更要把动态能力掌握在自己手里，这样才能激发全面的创新。主体企业要利用新旧价值之间的关联，用新的价值逻辑作为催化剂，改善旧的价值逻辑，引发超循环的链式反应。

生态系统的进化存在路径依赖，外部因素只是一个触发器，自我更新要好于被动接受破坏性冲击的颠覆，如果能够主动思变，主体企业可以沿着原有路径实现进化，就不会导致大量的专用资产浪费，避免积重难返后不得不走新路，这样就可以避免生态系统中的所有成员被创造性破坏者所替代。例如，传统胶片照相业困守既有的生态系统，最后不得不被数码成像技术全面替代，卡式磁带机被数码播放机取代等实例，都是因新进入者造成的创造性破坏而不得不重建生态系统。

在一个生态系统中实施价值创新，要有新的思路，企业从竞争走向竞合后，单独的创新就变为了系统的创新。价值创新可以由主体企业发起，但还要系统中各个成员共同创造。在共同创造方式下，基于生态系统中各成员相互之间建立的信任机制，可以较为便利地实现资源配置、能力整合、隐性知识的发掘，形成全系统范围内的价值更新。

【案例4-6】沃尔玛的商业生态系统^[12]

沃尔玛是美国最大的零售连锁企业，也是人类有史以来最大的商业零售企业，这家1962年从小杂货店起步的商业帝国，已经连续3年坐上了《财富》全球500强的榜首位置。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。快速消费品巨头宝洁、可口可乐、卡夫等公司的产品，超过10%是通过沃尔玛销售的，数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛，可以说，沃尔玛已经垄断了零售业市场极大的份额。

很多年前，凯马特和沃尔玛都被视为是美国零售业的旗舰，它们的差异只是经营风格的不同。2002年，凯马特申请了破产保护，而沃尔玛则一路凯歌。沃尔玛的成功既可以说是商业模式创新的成功，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。如果还是按照过去商业零售企业的定位，沃尔玛就不会取得这样的成功。它的价值逻辑是：如果能够提供价格更低、质量更好、种类丰富的商品，顾客就会乐此不疲。为此，沃尔玛必须解决好供需两端的价值传递。由于现代商品的多样性且采购分散，必须构建一个庞大的价值协作网络来支持卖场的运营。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及各类供应商，都是这个网络的一个个节点，沃尔玛利用快速高效的物流配送系统和有效供应链管理，大大节约流通环节的成本，形成了一个高效灵活的从产品生产、销售到配送的价值网络，而这个价值网络运作的成果指向了顾客——他们能够获得价格更低的优质商品。

在供应端，沃尔玛直接向厂家订货，这样可以减少经销的中间环节，降低采购成本。为减少商品送达顾客的中间成本，沃尔玛借助了先进的信息技术，建立了全球第一个物流数据的处理中心，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，甚至每一台货物运输车辆上都装有卫星移动计算机系统。沃尔玛还要求供应协作企业也要同样基于信息技术来实现彼此的联结，这种“零售链接”的模式，使供货商们能够直接进入到沃尔玛的信息平台系统，随时了解销售情况，及时作出响应。这套先进的供应链管理系统的特点就是使供应商们参与度达到了前所未有的水平，它能够“迫使”网络内的供应商（如宝洁公司）也同样设置跨区域、跨企业的信息系统，以配合沃尔玛的运作流程，实现最大的生产和销售效率。而供应商也在整个价值网络的协同中，学会了如何管理从订单到生产再到配送的各个环节，提升了自身的能力，进而，这些供应企业也实施了价值创造的优化。

沃尔玛对价值网络的贡献在于：它推动和促进了那些愿意共同改善产业价值链的供应商进行深度合作，为客户提供更具竞争力的产品和服务，这样，整个价值网络可以把更多价值让渡给顾客。

沃尔玛颠覆了传统的商业零售模式，更重要的是，它将供应商、顾客植入同一价值网络中，形成了富有竞争力的商业生态系统，在这个系统的带动下，众多供应链上的企业实施了价值链重组，动摇了原有的产业竞争规则，改变了产业格局。一个零售商带来的革命性影响不仅体现在连锁卖场里那些质优价廉的商品，更体现在它引发了供应链上诸多产业的价值更新。

沃尔玛还将它的商业生态系统延伸到政府政策、地区经济发展、社会责任等更多的领域，与当地的经营环境实现良好的互动，推动更多的利益相关者支持零售业经营水平的提升。在中国，沃尔玛始终坚持本地化采购，这样可以创造更多的就业机会，支持当地制造业发展，促进地方经济的繁荣。目前，沃尔玛在中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。在对待竞争者方面，沃尔玛抱有开放的态度，在中国每开设一家商场，都会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念，在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，促进地方经济繁荣。

利用价值网络形成商业生态系统是一种创新思维，是对传统思维的挑战，沃尔玛已经大步迈开了中国征程的新步伐，近期又收购台资卖场好又多和特易购，它的发展经验值得中国零售企业学习和借鉴。

【案例4-7】 无形的锁定：日本财团的商业生态系统^[13]

日本财团是第二次世界大战后随着经济高速增长发展起来的，它是由综合商社、主办银行、制造企业构成的“三位一体”的网络化组织。三者并不存在直接的从属关系，按照各自分工构成了紧密联结的多产业协作体系。这种特殊的企业制度是产业资本和金融资本结合的产物，三井、三菱、住友、富士、三和、第一劝银六大财团，几乎横跨了国民经济的主要产业，在整个经济体系中扮演了极为重要的角色，也为日本经济的海外拓展充当了骨干作用。

现代日本的六大财团并非是垂直控股的企业组织，与第二次世界大战前后金字塔形的财阀不同，财团的运行主要依靠横向协作而非垂直命令，财团主要成员通过环形交叉持股、互派管理人员、共同投资新事业、交换重要信息和情报等方式建立横向联系，以财团各成员企业负责人组成的“经理会”为主要管理机构，结成了高度同盟的战略利益共同体。

财团中的主办银行是借款企业的主要资金供给者，是各个成员企业结算的中心银行，通常也是企业的主要股东，银行向企业派遣高管人员，帮助企业稳固其经营权，监督经营情况，在企业经营业绩恶化时，由主办银行负责托管和救助。由于银行与成员企业交叉持股，企业也是银行股东，同样也可以派出管理人员对银行施加影响和控制，这种交叉持股方式使得财团成员的产权形态变为一种相互嵌入的结构，彼此成为“内部化”的利益相关者，从而达到了一种紧密的锁定状态。

制造业企业是财团中的产业资本成员，在财团内部属于纵向组织，它本身也是一个大型集团化公司，例如，像丰田这样的汽车集团。制造业企业在其发展过程，按照垂直一体化原则整合了众多的股权型关联子公司，这些成员既有在交易中被内部化的公司，也有从母公司分离出来的价值模块化企业，例如，丰田汽车的发动机价值模块等，经过多年发展，这些制造业集团控制了产业链中的关键价值环节，在其产业领域形成了一定的垄断和锁定效应。

财团中另一个重要成员是综合商社，可以说是日本财团制度中最有特色的部分。它的日常职能是做集团内各关联企业的交易媒介，承担集团成员的贸易工作。由于在贸易、投资、金融、人才、市场开拓和信息收集方面的综合能力，综合商社在主办银行和制造业集团的联合中发挥着核心作用，“三位一体”的背后实际上是商业资本作为中介，把金融资本和产业资本联结起来攻城掠地。综合商社的另一个职能是影响更多的利益相关者，做出有利于自身利益的政策安排。例如，三井财团的“三井物产战略研究所”就是日本经济的智囊机构，对日本经济外交具有很强的政策影响力。

在整个财团体系中，综合商社更像一只敏捷的“变色龙”，银行有稳定的流程，制造业有大量的专用资产，这两个成员的经营体系都比较刚性，而综合商社具有更好的环境适应能力，它可以根据战略需要，捕捉新的市场机遇，开发新的产业领域。(www.daowen.com)

因此，在成员企业进行海外扩展的过程中，综合商社则扮演了开路先锋的角色，它往往先于制造业企业进入一个新兴市场，然后谋篇布局，合众连横，引导制造业企业进入产业的关键领域。在扩张过程中，综合商社注重与合作的企业建立长期稳定的伙伴关系，包括长期的市场渠道，长期的供应链，长期的融资通道等。在这种战略思维下，它追求的是对市场占有率的持续控制，而不是眼前的利润。可以说，综合商社最重要的职能就是构建以股权型价值网络为基础的商业生态系统。

为了达到控制某个产业的目的，综合商社利用财团内各成员之间的纵横向关联，吸纳产业链中的配套成员，对那些战略上要全面控制的产业实施系统锁定。一般而言，综合商社是按照产业链方向，从上游的资源到下游的市场，介入整个产业链中最关键的环节，这样，综合商社一头控制市场、一头控制资本，帮助制造业企业建立价值网络，这是一种典型的利用关联价值实施系统锁定的方式，因而，这种锁定更加稳定。

例如，以三井财团成员丰田汽车为例，随着丰田汽车在中国的进一步发展，隐藏在丰田汽车背后的丰田通商承担起构筑生产配套体系，完善产业结构的重任。这家综合商社是丰田汽车在中国的产业生态系统的缔造者，按照预先设置的系统锁定目标，从完善产业链配套开始，它先后在中国投资了120多家合资和独资企业，分布在汽车产业链的各个重要环节。当国内自主品牌汽车还在厂房里“埋头苦干”时，国际竞争对手早已选好了自己的商业“生态位”，未来的结局可想而知。也许我们可以大胆设想，在那些人们并不熟悉行业里，还有多少像丰田通商这样的“影子企业”呢？

财团形态实际上是一种股权型的价值网络，受东方文化的影响，日本企业更为关注企业之间的横向关系，而欧美企业却更多强调纵向一体化的控制权。在价值竞争更加复杂的今天，企业之间的关系从竞争走向了竞合，共同创造价值成为主旋律。凭借价值网络的系统锁定效应，日本财团的商业生态系统在海外扩张中表现出明显的竞争优势，在这场看不见硝烟的商战中，日本企业已经先行一步。

[1]Thomas S.Kuhn（1962）.The Structure of Scientific Revolutions[M].2nd Edition，Chicago：The University of Chicago Press，1970.

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[5]胡浩.皇明太阳能：环境利润流[J].中国商业评论，2007（10）.

[6]欧莱雅棋局[J].新营销，2009（11）.

[7]参考“电信业发展趋势展望”，中国产业研究院，2009，9进行整理.

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[12]宋文明.沃尔玛全球采购之变.哈佛商业评论网，2010-03-10.

[13]白益民.三井帝国在行动[M].北京：中国经济出版社，2008.