要想锁定商业生态系统中的利益相关者，难度较大。一方面是因为这个群体层次多，包含了产权结构层面的股东和与企业利益有关的其他价值交换对象；另一方面，从现代公司制度设立的出发点看，股东和资本市场的流动性是保持企业活力的手段之一。主体企业的管理团队是价值最大化的判断者，他们从稳定生态系统的需要和追求超额利润出发，也会对利益相关者实施某种程度的系统锁定。

（1）强化产权结构实施系统锁定

主体企业的产权结构与商业模式发展所处的阶段密切相关，不稳定的股东结构会影响企业的战略发展方向，甚至导致商业模式解体。因此，企业家会根据生态系统的不同阶段，对产权结构进行选择，有时会加强内部化，有时则会放弃内部化，例如，当主体企业需要加强管理控制，实施经营突击时，简单的股权结构便于迅速决策。而当需要资本进行扩张时，引入战略投资人等利益相关者又成为必然的选择。

股东的内部化只是一个阶段的产物，资本市场的投资希望有退出机制的设置。从某个意义上讲，没有永久的股东和不变的产权结构。例如，上市公司、处于风险投资阶段的中小科技型企业、甚至是一般形式的有限责任公司或者合伙企业，股东群体根据自身利益最大化的取向进入或退出公司，只是在不同公司产权制度下，退出的难度不同而已。

企业产权结构的特殊性决定了这样事实，即通过产权结构实施系统锁定只是一个阶段性的目标，要视具体需求而定，常见的方法是企业通过契约的设定来增加股东的退出难度，维持结构稳定，归根结底还是要提高企业经营绩效，提高投资人的价值预期。

通过对股东的内部化和锁定，一方面可以增强股东及利益相关者对企业的熟悉和了解，便于他们运用自己的资源，对公司经营提供价值支撑；另一方面也促使公司形成合理而高效的内部治理结构。

（2）对产业生态有影响的相关者锁定

主体企业对生态系统中那些可能影响产业生态的因素要采取有效的锁定措施，主要在于两点：一是对市场规模有影响的因素，例如，对消费潮流、时尚文化等可以影响到消费者的利益相关者，他们可能分布在传媒行业、研究机构、甚至是自由职业者。二是行业管理者和政策制定者，他们会影响产业的发展走向，特别是政策法规层面，管理者基于整个宏观经济角度制定产业政策，有的政策会对产业生态系统的形成起到促进作用，而有的政策可以导致产业生态系统产生颠覆性变化。

商业生态系统存在共生现象，一些人直接或间接依靠生态系统中的某个环节获利，与生态系统形成“一荣俱荣，一损俱损”的共生状况。表明上看这些相关者并没有与主体企业建立任何形式的联结，如果企业能够准确找到这些隐性利益链背后的相关者，就可以实现“隐性锁定”，达到意想不到的结果。例如，新兴产业的发展遭遇政策真空时，如果在产业内找不到突破口，就可以采用“曲线救国”的方式，驱动舆论和媒体传播价值理念，引发产业变革。

一些大型企业中还设立有专门的公共关系部门，它的职责是应对突发事件和与行业管理部门和政策制定部门保持沟通。例如，为迅速建立新能源汽车的商业生态系统，先行者往往会通过社会责任营销，唤起政策制定者的注意力，做出有利于产业发展的制度安排。

（3）通过人力资源的内部化实施系统锁定(www.daowen.com)

我们知道，知识特别是隐性知识转移的难度较大，是企业竞争优势的基础。“知识是一种设定经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中。”由于隐性知识大部分集中在企业员工个体身上，员工具有了“人力资本”的特点，从整个生态系统来看，所有相关者掌握的知识和技能的总和是巨大的。

对于任何一个作为“社会人”的员工和其他相关者而言，甚至包括职业经理人，现代生活给予了他们更多的选择，他们表现出对职业的忠诚而不是更多地表现为对企业的忠诚，这种被称为“游牧民族”的现代特性使得企业在通过市场机制配置人力资源时显得多少有些无奈。

唯一可行的办法就是对掌握关键隐性知识的相关者进行内部化和锁定，以保持隐性知识在生态系统的关键环节中延续。例如，针对主体企业的内部员工，可以通过内部晋升、工作培训、职业发展、员工参与、长期雇佣等激励方式，可以设立期权、分红权激励，使之与企业之间建立一种相互忠诚的心理契约关系。对生态系统有影响的外部利益相关者，则可以采用产学研联合和长期顾问等方式，这样就对关键员工和外部人士实施了某种锁定。

对人力资源的锁定程度取决于生态系统对知识的需求属性，锁定将改变企业的知识存量和结构，原来企业十分陌生的诸如技术研发、精细营销、顾客研究等知识短板，都可以进行相应的提升。企业把人力资源所拥有的隐性知识应用于“知识的再生产”，这意味着知识被有目的、有系统、有组织的进行知识创新，形成了企业与个人、社会之间的“知识锁定”。

【案例4-5】携程的资本之路^[9]

携程公司创立于1999年，总部设于中国上海，目前在北京、广州、深圳、成都、杭州有5个分公司，并在30多个城市有分支机构。起初以“携程旅行网”开展经营，如今，携程已是中国领先的综合性旅行服务公司，向超过1500万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。

携程的发展轨迹中，充分运用了产权结构的撬动效应，在企业发展的不同时期，适时调整股权，引入战略投资人，并成功锁定资本，一步步把资本内化为经营能力，提升业务绩效，进而继续实施资本运作，放大经营绩效，推动企业快速成长。

创始之时，沈南鹏等四人共投资了200万元，仅靠这点资金，携程不可能得到快速的发展。创始人团队引入了IDG，在携程成立3个月后，便得到了IDG第一笔50万美元的风险投资。2000年3月，携程吸引到了软银集团为首的450万美元的第二轮投资。同年11月，引来了美国凯雷集团1100万美元的第三笔投资。三轮融资共计吸纳海外风险投资近1800万美元。这些资本的进入，迅速改善了携程的经营结构，在一年的时间里，携程发展了2000多家签约酒店，2001年订房交易额达到5亿元，2002年交易量再翻一番，成为国内最大的宾馆分销商。在资本的支持下，携程收购了北京海岸票务公司，奠定了机票预订的业务基础，短短的一年后，票据业务激增了6倍，这种方式彻底改变了传统酒店和航空业的分销形式，使携程获得了初步的成功。

由于这种被称为“鼠标+水泥”的商业模式模仿性较强，同业竞争对手如e龙奋起直追。携程要摆脱竞争对手，唯一办法就是加速快跑，迅速做大，因此，携程必须在更大范围内考虑资本运作问题，以便获得有利于业务模式的产权结构，上市融资成为一种选择。通过努力，2003年12月9日，携程在美国纽约纳斯达克正式挂牌交易，成为一家市值高达10多亿美元的公司。

携程借助海外风险投资获得了超常规的发展，业务边界也随之变化，用CEO梁建章的话来说：“我们公司名称已经由‘携程旅行网’改成了‘携程旅行服务有限公司’。”从过去看，携程的确是一个互联网公司，未来我们则很难说清它是一家什么样的公司。