在一个商业生态系统下，主体企业与各类协作企业建立了紧密的协作网络，它们围绕顾客价值为中心，开展协同，形成不同程度的内部化状态。系统中“供应商—企业—顾客”价值流是最为关键的价值环节，对顾客实施系统锁定后，还需要同时对供应商进行系统锁定。

（1）利用产品标准和技术接口加强系统锁定

协作企业向主体企业提供中间品或者服务，它们按照主体企业的要求进行生产。但是，从事这些生产的协作企业同时也是一个独立的经营主体，它的产品也提供给生态系统中的其他竞争者，甚至还向生态系统之外的需求方提供，如果这个协作企业是一个关键能力的提供者，主体企业总是希望把它内部化到自身范围内，使之产生唯一性，让竞争对手无法获得同样的支持。为此，主体企业设定了特殊的产品技术标准体系，这些标准有的是通用标准，目的是可以让更多的非紧密协作的企业都可以提供这类同质产品，竞争性导致了产品性价比提高，而部分标准却是非通用标准，这是主体企业实施系统锁定的“自留地”，在主体企业的基础产品中，有意内置了特定的技术，使得协作企业只能按照一种唯一的标准和方式进行中间品的生产，此时，协作企业不得不听命于主体企业。

为进一步强化锁定，主体企业还在整个生态系统中的价值模块之间，设置和嵌入接口技术，各个价值模块之间由界面机制联结，而接口技术是界面结构的主要内容，而接口技术往往被设置成不兼容的格式，只能在特定的系统中使用。由主体企业来规定信息流、物质流和资金流的特定运动方向，使得各个价值模块不得不按照统一的生产组织方式行事。

（2）利用专有知识和专用资产加强系统锁定

“Know-how”用于描述企业所拥有的经营诀窍和相关的知识，这些知识经过多年的检验，成为企业专有的隐性知识。主体企业以这些知识为基础和核心，规划整个供应商网络知识配置结构，在各个价值模块中嵌入自己拥有的知识模块，使得各个模块相互关联。这样，就可以依靠自身掌握的关键知识，设置专有技术的壁垒，使得协作企业的知识配置结构有利于主体企业，在长期的经营中，协作企业会选择保留和强化那些有利于现有生产方式的知识，而对其他的新知识无暇顾及。主体企业的技术输出能够帮助协作企业建立完善的生产体系，提高关键能力，但与此同时，沉淀在主体企业和协作企业之间的所有专利、经营知识和技能将成为共有和共享的资产，协作企业无法轻易舍弃。

一些关联性较强的协作企业组成了价值模块，要提高价值创造的效率，就必须有专用资产的投入，为了形成一定价值提供能力，价值模块不得不加大专用资产使用频度，过多的专用资产一旦形成就不可逆转。

毋庸置疑，专业化有助于巩固核心能力优势，而专用资产一般缺乏弹性，其中部分专用设备是根据一定的技术条件和工艺标准而设计的，工艺标准越刚性，专用资产的专用性就越高。当新技术出现后，新产品所需要的工艺流程与原有的专用资产就会发生冲突，导致了协作企业生产体系的解体和重构。

当协作企业的知识配置和专用资产被主体企业固化后，它的内部制度流程也就相应地确定下来，与专用资产保持一致性，形成约束性较强的管理结构。主体企业通过输出专有知识和专用资产，使得协作企业深陷其中，无法转身，被主体企业牢牢地锁定在生态系统中。

（3）利用企业文化输出加强系统锁定

企业文化对经营的作用已经为世人所知，但关于企业间的文化联结的研究不多，目前大多数企业对此认识不足，多数供应链管理工具，例如，ERP等强调了信息、物质和资金方面的流动和管理，缺乏对企业间文化联结的关注，现实中发生因文化冲突而导致供应链重组失败的案例不在少数。(www.daowen.com)

在商业生态系统中，存在多样的组织文化，相互之间可能并不相容，来自文化的冲突会导致生态系统的无序和混乱。主体企业在推进系统锁定时，需要建立一种介于主体企业自身和供应商协作企业之间的文化系统，要求所有参与供应组织并为实现一种共同的价值创新的成员企业，在价值观、战略经营思想、创新意识等方面建立一种以顾客价值为中心的企业文化。这个“跨组织的文化系统”可以引导供应商企业进行文化重组，在保持自身文化特色的前提下进行企业间文化的交融。

存在于主体企业与协作企业之间的界面机制有时会失调，虽然生态网络有缓冲各种矛盾和冲突的作用，但也是针对来自生态系统外部的冲击，本身存在于内部的问题要依赖于价值观的协调，因此，在主体企业对协作企业的文化输出中，价值观是其中的核心，一些大型跨国公司的做法值得借鉴，例如，组建供应商协会，主体企业定期进行跨组织的文化交流，长期的文化融和使得彼此间的理念和行为趋同于一致，文化的遗传性和延续性保证了生态网络不至于受供应商企业进入和退出的影响，强化了整个生态系统的稳定状态。

主体企业要想利用文化的输出达到系统锁定的目的，就需要积极扮演推动者的角色，有目的的文化输出是建立在主体企业强大的企业文化优势基础上，要发展与整个生态系统相匹配的文化系统，促进顾客导向、价值共享、协同创新、社会责任等一系列理念的形成。随着文化沉淀的丰富，商业生态系统的锁定也得以强化，形成了不同于其他生态系统的文化特征。

【案例4-4】戴尔公司对协作企业的锁定^[8]

戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，成立于1984年，在20年的时间里从一个计算机零配件组装店发展成为世界500强的大公司，戴尔成功依赖于它先进的供应链管理。

这个供应链管理的主要思想是“虚拟整合”——专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给外包，然后通过采购把最有性价比的产品买回来，自己做最后的整合，戴尔同时实现了规模生产和个性化定制两种方式的兼容，公司在接到客户订单后，按照订单的要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，这样的生产方式如果依靠传统模式下的单个企业是无法实现的，它必须依托于稳定的协作网络，如果没有这样的紧密联结，戴尔无法实现规模效应，顶多只能是“实验室式厂商”。

戴尔对协作网络的管理堪称典范，供应商被戴尔精心布置的网络锁定。戴尔首先要求供应商的供应能力必须是长期和稳定的，以防由于供应不稳而影响戴尔对顾客价值的最终实现。但要达到这样的目标，戴尔就得把供应商看成自己的“车间”。由于是全球供应，遍及世界各地的供应商该如何管理呢？戴尔设计了一个被称为“交易引擎”的信息系统。在这个信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以极大程度地共享，在供应效率上达到了敏捷的目的。除了信息方面的联结外，戴尔还有一套管理供应商的方法——由戴尔全球采购中心负责对供应商实施网络化管理，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、品质、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势。除此之外，对供应商的选择还涉及供应企业的内部管理方面，他们是否与戴尔一样具有相似的价值观。例如，戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以它同样希望供应商也能够注重环保并且很好地对待员工。

戴尔还利用建立产品标准和技术接口来加强对供应商的锁定，例如，实施了零部件的标准化和产品模块化。戴尔所有产品按照其功能进行了模块化设计，建立了产品族和零部件族，按不同的供应链来组织生产和供应，通过模块的选择和组合可以构成不同的产品，零部件的标准化和通用化保证了大规模定制得以实现。

为加强对供应协作企业的管理，每季度戴尔会对供应商进行考核，戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，总体上把供应商的数量控制在一定范围内，这样的好处是供应商可以从戴尔得到足够多的业务，通过考核和业务量的分配，戴尔与优质供应商建立了更为紧密的锁定关系。

戴尔还利用自有的专有知识和企业文化的输出来加强对供应商的系统锁定。例如，为保持供应链的活力，戴尔公司设立了一个专门的BPI（业务流程改善）部门，它的职责是对供应链进行持续不断的改善，BPI的实施还不仅限于戴尔本身，也向供应商提供这样的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。戴尔在知识的传递和企业价值观念的传播建立了一种“跨组织的文化系统”，它所倡导的学习文化，保证了戴尔及其供应协作商能适应高速变化的市场环境。