【案例4-2】欧莱雅对顾客的锁定^[6]

诞生于时尚之都巴黎的欧莱雅品牌，近年来在中国取得了不错的业绩，尽管有金融危机的影响，2008年，欧莱雅集团在中国实现销售69.52亿元，同比增长27.7%，这是该集团连续第8年在中国实现两位数增长，而中国也上升为欧莱雅全球第七大市场。

这样的成功源自于产品系统的竞争力。化妆品行业通常被称为“把希望装在瓶子里出售”的行业，这是可以制造产品差异化的行业。为了满足顾客的差异化需求，化妆品企业一般会采用多品牌战略。为每个品牌赋予不同的任务，各自抢占属于自己的细分市场。面对中国庞大的市场规模和需求差异性大的特点，欧莱雅在中国战略布局很简单，那便是用尽可能多的品牌来抢占每个细分市场。欧莱雅中国区总裁盖·保罗形象地将它形容为“金字塔战略”。在他的战略规划里，每一个品牌都有着自己的使命，这种思路源自欧莱雅长期以来习惯用多产品序列的方式切割市场，锁定不同的有需求差异的人群。金字塔战略形象地勾勒了欧莱雅的多品牌格局，各个品牌互为支撑，共同锁定市场。如今，欧莱雅集团在全球拥有26个知名品牌，而在中国内地就达到17个。

品牌的过度扩张可能会造成品牌的稀释与相互的冲突，这会引发另一个问题，就是如何让各个子品牌定位清晰，避免品牌之间的重叠和竞争。欧莱雅能够对定位相近甚至冲突的品牌进行适时的调整。例如，2001年，欧莱雅将旗下中低端品牌卡尼尔引入中国，但发展情况并不理想。2003年，欧莱雅收购中国本土品牌“小护士”，一开始，欧莱雅非常谨慎，并不急于推动小护士的营销，似乎在欧莱雅的金字塔版图里，小护士品牌对大局并没有多大影响。然而从战略意义上看，收购小护士得到的是在二、三线城市的近28万个销售终端，这不仅弥补了欧莱雅金字塔塔基的空白，也为欧莱雅拓展各类专业卖场之外的销售渠道提供了无限的空间。此后3年，借力于小护士的渠道优势，卡尼尔开始进入更多二三线城市，取代小护士而成为欧莱雅的超市专柜主打产品，与此同时，小护士的定位被进一步调低。

如今，欧莱雅从塔底到塔尖都有对应的品牌：在塔底的大众消费领域，集团拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔与小护士；在塔中，集团推出了薇姿、理肤泉等保健化妆品牌；在塔顶的高档品牌中，有兰蔻、碧欧泉、羽西与赫莲娜。不同定位产品构成的系统，给欧莱雅锁定顾客创造了条件，推动了欧莱雅在中国的迅猛发展。

化妆品是一个需要定义品牌文化和内涵的产品，品牌间的最大差异不是功能，而是品牌代表的身份、品味与生活方式。为建立顾客的品牌偏好，欧莱雅在共用一个大的品牌下，用不同的“品味”来形成品牌间的内涵差异。共用欧莱雅品牌的好处在于，它能将原来属于不同国家文化属性的子品牌，都包装成具有巴黎气质的产品，无论它们来自纽约、东京，还是来自上海，借助巴黎的时尚文化，欧莱雅在中国的产品系统也越来越丰富。

（1）利用品牌实施系统锁定

在很多一般性竞争行业，企业大多采用“最佳产品和最佳服务”的商业模式（参见《变者生存：创富时代的商业生态法则》），即便是同样的商业模式，不同的企业对顾客的系统锁定状态也存在明显差异。我们知道，顾客群体是以能够准确描述的价值主张（也可以理解为需求属性）为一个特定的群体。在同一个生态系统中，这样的群体可以有多个，它们之间的需求属性存在差异，但是高度相关。以市场细分标准来看，对顾客的需求可以有不同的划分标准，企业也可以设立不同的产品品牌来满足顾客的某个价值需求。需求的差异性和关联性表明，企业可以分设不同的子产品来填满细分市场，利用丰富的产品线来对那些有同样需求但属性有差异的顾客群体实施一网打尽。如上面案例中欧莱雅就采用金字塔式的多品牌方式。

仅靠产品线的宽度和深度无法最终锁定顾客需求。如果顾客感知的价值大于同类产品和服务的价值时，顾客有可能产生某种偏好，而重复消费某种产品和服务。如果这个品牌还有一些独特的符号形象价值，就更能锁定住顾客了，例如，一些著名的奢侈品百年品牌，以其独特的品牌文化内涵和个性长期锁定忠诚顾客。达到品牌偏好后的顾客就成为内部化顾客，进而就被锁定在价值网络的中心。

系统锁定会在顾客价值的持续性改进和提高中得到强化，这取决于企业对顾客需求属性的准确把握，而且是动态的把握。因为顾客效用之上还有很多需求未被充分满足，值得企业关注。在长期而持续的改进中，品牌价值得到全面而实质的提高。顾客是使用产品的专家，他们对产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣比较、对产品的改进意见和价值期望，比研发人员的报告更加真实有效，这些信息可以激发产品的改进与创新。在实际操作中，有很多具体的工具可供使用，例如，企业可以利用顾客知识管理的方法来促进顾客间的相互学习，达到改善顾客价值的目的，一些先进企业设立了专门的顾客知识管理部门，它们通过各种媒介向顾客传递消费知识，设立良好的界面，让顾客反馈消费体验，甚至鼓励顾客参与新产品的研发和试用，来自顾客的知识和信息往往能为创新提供有价值的线索，同时由于顾客的高度参与，他们的需求得到关注和满足，更容易被锁定在系统中。

利用互联网信息传播的便利性特点，企业可以加强对消费者论坛的管理和引导，让所有用户在公开平台上发表消费后的体验和感受，提出改进建议，这种方法被大量运用在一些技术性较强的产品中。顾客通过相互交流使用知识，分享更多的个人经验，比图文并茂的操作手册更容易让顾客提高使用产品的技巧。例如，在汽车产品中，用户论坛上发表各类使用信息，一方面可以帮助企业找到产品改进和价值提升的方法，同时，驱动顾客之间的相互学习也可以减少顾客消费这种产品时付出的成本，在某种程度上提高了顾客价值。

（2）利用产品系统和服务系统实施系统锁定

在一个商业生态系统中，顾客的价值被放在中心，顾客需求有时并不是单一的，而是所有相关的需求组合在一起，此时企业依靠多品牌的同类产品也无法满足，顾客需要的是一套完善的产品方案和服务方案，这样，由纵向关联方向的产品构成了一个系统，它们是上下游的关联关系，主体企业可以通过在这个生态系统中寻找合适的协作方，来完成产品系统的组合使之能够适应顾客解决方案的需要。产品系统是一种产品族群而不是产品组合，有可能是建立在一个平台系统，它们有强烈的关联性，例如，IT行业中解决方案就包括相关的硬件和软件，也有的产品系统不是共用一个平台，只是保证了产品之间和产品系统之间的兼容，以及不同产品之间的标准接口，各类产品相互依赖，在解决方案中提高了顾客的综合效用，降低了顾客选择和使用的成本，因此能够放大顾客价值。

在一些需要同时提供产品服务及伴随服务的行业中，服务系统的出现可以加强这种系统锁定。有时，竞争产品之间的价值差异不大，顾客在选择时不存在明显的偏好，而一些厂商的服务却有特色，它们有标准的服务系统，与产品系统提供结合在一起，可以为顾客提供全面的系统解决方案，有的服务系统可以针对需求进行个性化设置，这更能体现顾客价值的差异性。

产品系统和服务系统结合在一起，可以利用网络效应来扩大锁定范围，使用该类产品系统和服务系统的人越多，配件成本和维护成本就越低，消费者的效用就越大，例如，保有量高的汽车车型就比小众的产品维护成本更低。再例如，苹果公司就曾把iPod产品系统加上iTunes服务系统进行绑定，不但大量销售iPod硬件产品，而且以每首0.99美元的价格提供内容下载，三年内下载量突破了10亿，这成为苹果重要的利润来源。iTunes占据美国数字音乐市场70%的份额，iPod占据数字音乐播放器市场75%的份额。两个系统对顾客进行了系统锁定，消费者使用iPod的同步数码音乐、音乐视讯电视节目、游戏及各种Pod-cast，都需要通过iTunes作为介质来传输。加上音乐版权制度，苹果与版权公司的分成，下载者必须付费购买音乐，这样iPod成功的同时，也让iTunes成为音乐爱好者最常用的网络工具。类似这种锁定方式相比品牌锁定方式，为顾客提供的价值更为丰富，因此，也就更能锁定住顾客。(www.daowen.com)

（3）利用关联价值实施系统锁定

产品系统和服务系统所构成的解决方案，使得顾客一组和多组关联需求可以在同一个系统中得以实现。但是产品系统和服务系统基本是固化的，即使是针对顾客需求而设定的解决方案也会受到技术关联的限制，无法满足变化中的顾客需求，一旦顾客需求发生重大变化，既定的产品系统就会错位。

更为高级的系统锁定来自于关联价值。从顾客需求的动态演变入手，主体企业不仅要瞄准顾客需求中的某几组高度相关的需求，更要延展这些需求，通过设定一系列关联价值，利用网络的外部性寻找合适的价值模块，定义新的价值需求，引导顾客从一个价值状态跃升到更高的价值状态，这种牵着顾客鼻子走的方式就是关联价值锁定。

顾客关联价值的出现，为主体企业充分利用商业生态系统的整体性和关联性提供了创新发展机会，当顾客需求一次又一次被整个生态系统给予足够的满足时，顾客就被彻底地锁定在这个系统中了。这种情况常见于技术和产品关联性较强的行业中，例如，在电信产业中，顾客的多组需求包括了终端产品系统、服务系统以及公司、个人的各类通信需求，它们组成的关联价值由整个产业生态系统通过不断的价值内容创新给予满足，大量的用户就被网络和内容系统锁定了。

一些服务业也尝试了关联价值锁定，例如，在汽车销售行业，销售商的4S体系不仅进行产品销售，也提供保险销售、车辆上牌、维修支持等传统伴随服务。他们还设立车友会，对顾客和顾客身边的朋友提供关联价值，诸如自驾车旅行、私人理财、健康养生、社交礼仪、运动休闲等服务，既传播了有车生活方式，又树立了品牌认知。

【案例4-3】3G对顾客的系统锁定^[7]

2008年被誉为3G年，国内几大通信运营商开始全业务重组，3G建网热潮也由此拉开帷幕。3G带来的不仅是技术的演进和服务的丰富，更重要的是产业格局和游戏规则的重大改变，因此，无论运营商、厂商还是内容提供商都希望能够抓住这个发展机遇。

电信行业将面临新的融合格局，从单一产业链结构，逐步向新型数字化商业生态系统转变。这个商业生态系统由网络设备供应商、网络运营商、终端供应商、内容提供商、集成商、消费者群体、媒体、政府监管机构，甚至包括竞争对手组成。生态系统的复杂性导致了各个成员之间的互生、共生等新型关系出现，竞合成为行业重组的主旋律。例如，设备供应商之间存在竞争关系，设备供应商、网络运营商、消费者群体之间有着共生关系，运营商与内容提供商是合作关系，运营商之间既有合作又有竞争。这个处于重构、开放、竞争、协同的新产业环境要求各大运营商需要从网络运营商角色转变为网络与应用的集成商。

可以预见的是，如果这个生态系统能够顺利实现共同进化，未来3G通信业务将有可能把顾客紧紧地锁定在整个系统中。

基于全业务框架，运营商会将不同种类的业务打包和捆绑销售，就是最简单、最原始的业务融合，不过也是一种简单有效的方式，用一个号码将可以手机、固话、宽带账号、电子邮箱、即时通信等服务捆绑在一起，并给予消费者一定的优惠，就可以吸引顾客转向。例如，中国电信的天翼：“这是我的新号码，它不只是手机号，还是上网账号，走到哪儿，用它都能上网……宽带还能漫游……这就是天翼，你也可以拥有。189，值得期待。”这样的广告已经直言不讳。

但是，消费者可能并不买账，通过业务的捆绑能够有效地增加用户的使用量和支出。面对需要的多样性，同时提供业务捆绑和独立业务两种方式可能更加明智。这表明在一个生态系统中，要想通过简单方式进行顾客锁定还存在一定难度。例如，当向手机用户收费提供一定的数据量费，消费者可能比较抵触；如果附加一些条件，允许用户免费浏览网页，下载歌曲或畅销电子书，则需要向内容提供商付费，此时顾客的障碍就会减小，尽管费用里面已经包含了网络流量费。

可见，要想锁定顾客，就必须关注顾客价值，这是整个生态系统参与者的核心任务。简单的产品组合实际上是轻视顾客价值的做法，真正的业务融合还需要深入了解用户的需求和应用偏好。进一步而言，要尽可能满足顾客的价值需求，网络运营商就需要成为生活服务的提供商，顾客也许并不关心终端和技术手段，而更关心什么技术能给生活带来便利和快乐。

围绕生态系统中的顾客价值为中心，一些原来的供应商也更多地参与到价值创造的过程中，例如，在过去很长一段时间，中国运营商和手机制造商采取的简单做法就是由手机公司销售手机，而运营商只销售服务网络，要么是由运营商定制手机，随着iPhone的出现，手机制造商也有机会参与运营商的数据服务，这样的供应链整合不仅可以帮助运营商扩大数据服务的收入，而且也增加了用户对运营商的黏性，从而加强对顾客的系统锁定。

随着产业融合的步伐，顾客被系统锁定的情况还会加剧。在不久的将来，电信行业将从ICT（信息交流）的单一产业链结构，逐步向TIME（电信产业、互联网产业、传媒产业、娱乐产业）型生态系统转变，原来通信产业链的上下游企业，将不约而同地选择向前或向后整合，整个行业将发生更大范围的融合。