（1）织网者

一家已经在经营的企业如何构建一个商业生态系统？就像捕鱼需要渔网一样，首先要有一个能够在茫茫市场大海中进行作业的工具，基本的指向就是要构建一个可以发展的价值网络。不同于自然界的生态系统，商业性质的价值网络并不需要经过长期的自然选择，而是可以通过企业家领导的创新，在短时间内完成，因此，一个有竞争优势的商业生态系统的形成，其背后存在一种推力——这就是企业家所领导的商业模式创新。

始于商业模式创新获取超额利润的冲动，织网者会根据企业所处发展阶段和环境，仔细分析创新机会，定义价值网络和价值模块。织网所需要的工具就是找到一个能将所有价值模块“编织”到一起而形成一个特定的网络结构，这个工具就是一个新的价值创造方式，规划好价值网络所需要的价值模块，然后根据自身商业模式中关于“价值实现方式”的现实情况，确定业务外包边界，在现有供应商基础上优化组合，形成最初的价值网络基础。继而，将视野扩大到网络以外，继续寻找优化价值创造方式的机会，重点关注价值网络的价值潜力，步步为营地扩大价值竞争优势，实现价值创造能力的增长，催发价值网络的成长——商业生态系统由此形成。

（2）定位与占位

定位是指主体企业在某个产业链中选择一个“生态位”，以此来构建一个商业生态系统。生态位表示在生态系统中被某个生态元实际和潜在占据利用的部分。在多个竞争性的生态种群共生的产业环境中（这种情形在现实中广泛存在），它们的生态位各不相同，如果高度重叠，竞争的结果就是选择更优者生存。竞争不相容法则告诉我们，要么被别人选择进入一个生态系统，要么定位于一个合理的生态位，选择别人组成新的商业生态系统。

选择生态位要符合企业自身商业模式创新的意图，也要符合核心能力和关键资源的属性，要明确这个定位下的价值主张能否是合理、科学、可持续的，选择生态位时也需要跳出原有的经营业务的局限，提炼出企业经营中最核心最本质的因素，以此为中心整合价值网络。生态位是所有需求的集合体，顾客需求、供应商需求以及股东、社会要求的回报等都可以视为这个集合体的组成内容，有了需求才有商业活动，重新定义这样的需要（参见《变者生存：创富时代的商业生态法则》中关于商业模式创新的方法），就可能创造出新的生态位，如图4-2所示。

图4-2 商业生态系统的定位和占位

如果说定位是选择一个合理的生态位的话，占位则是依托核心价值逻辑，以持续性的创新方式来构建商业生态系统。生态系统的建立不是一步到位的，按照上一节商业生态系统模型的内容，通过价值模块的选择和优化，逐步实现占位，占位过程实际上也是一个丰富和发展价值创造方式的过程。

占位必须实现一个基本目标，即整个生态系统的价值潜力能够得到不断地提升。有的商业模式虽然拥有了很好的价值逻辑，但并不具备很强的价值潜力（参见《变者生存：创富时代的商业生态法则》中相关内容），这个生态系统就可能在未来的竞争中丧失优势。在实现占位的过程中，即使暂时没有找到价值潜力的增长点，也不能放弃努力。由于构建一个生态系统是需要持续的创新，为获得长期竞争优势而组建的生态系统必然耗费大量的成本，如果缺乏一个可以发展的价值，主体企业所构建的价值网络就缺乏横向发展的空间了。排除创新努力不够的因素，无法实现足够的占位也反过来说明生态位的定位存在问题。

（3）构建商业生态系统的运动观：陀螺理论

企业家们的实践丰富了商业经营的图景，让我们先来看一个案例，了解商业生态系统的构建要点。

【案例4-1】皇明太阳能的商业生态系统^[5]

在中国，皇明是太阳能领域的先行者，当皇明集团进入太阳能领域时，产业的发展基本上处于空白，领导者洞悉了太阳能作为一种新能源产业的发展趋势，定位于太阳能产品的核心技术环节，着力培育整个产业生态系统。

由于是一个新的市场，皇明花费了大量力气来培育市场需求，如果需求不能被开发出来，这个新能源产业就会因规模太小而无法获利。皇明公司的原始投入几乎全部用于太阳能科普活动，由于资源有限，皇明采取了集中人财物逐个市场突破的办法，在全国范围内进行了一次地毯式的太阳能市场启蒙运动，当消费者通过皇明科普而认识了太阳能后，很多人成了皇明忠实的客户，市场培育催生了需求的增加，一步步扩大的市场又给企业带来丰厚的利润。(www.daowen.com)

随着产业规模扩大，皇明没有将所有的价值链环节全部保留在企业内部，而是确定了太阳能产品系统的生产边界，通过培育供应链协作能力，向其他企业输出相关的生产技术，促进配套厂商的成长来建立优良的供应链。例如，为了保证品质，皇明对供应链元器件的检测标准比目前国际标准还要多。

在培育利益相关者方面，皇明也不遗余力地进行了内部化推进。国际投资公司也瞄准了中国新能源。高盛投资银行和鼎晖国际投资公司以向皇明注资1亿美元并推动其上市的方式与皇明展开战略合作。皇明领军人物黄鸣更是希望未来自己持有公司50%的股本，员工和经销商持有超过10%的股本，私募约占20%多，余下的给其他合作伙伴。

拥有良好的产业发展环境能够加快产业生态系统的形成，皇明坚持不懈地推动全社会对这个产业的关注，它拿出一部分利润来培育和优化产业环境，开展高层次的公关活动，力促了《可再生能源法》的颁布，并参加国际性会议，呼吁新能源的利用，这些公关活动为产业的成长营造了良好的政策环境，引导社会、政府和企业之间建立了新型产业关系。

整个太阳能产业生态还包括了新进入的竞争对手。作为行业领导者的皇明不打价格战，坚持产品的技术和品质标准，将占总销售额70%的小规格产品减产或放弃给其他市场参与者，利用集群的力量，开展产业生态系统，并调整其“生态位”，转而向产业链高端进发，实施了太阳能一体化建筑、太阳能灯具、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能除湿、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷等核心技术的产业链深度开发。

陀螺理论

促使商业生态系统形成是企业家们的创新使命，常常遇到的困难是：有好的价值创新逻辑，却没有现成的市场需求规模；有了市场规模又缺乏好的供应链资源；既有了市场也有了基本的供应链资源却缺乏好的资本结构，如此等等。企业家往往陷入“先有鸡还是先有蛋”的困境中。那么，又该如何推动商业生态系统跨越这些障碍呢？道路很简单，那就是要想方设法地让生态系统转动起来，如图4-3所示。

图4-3 商业生态系统的形成：陀螺理论

“转起来，再优化”——除了那些通过自然选择法则保留的生态系统外，新创的商业生态必须要找到一个能让整个生态系统循环起来的动力。如图4-3所示，如果不能以市场需求的前景吸引供应商，就很难形成优良的供应链，这条价值流构建不起来，就会影响到股权和利益相关者层面，导致企业构建生态系统时缺乏资源支持。

转动的动力来自于三个价值交换对象之间的“位势差”，主体企业可以利用时间差异，让它们错位分享价值，从而撬动整个生态系统按照既定方向运动。由于在一定的价值实现方式下，主体企业创造的价值量是一个定数（当然，随着价值网络的优化还可以提高），在总量一定的情况下，要产生驱动力，就要合理分配价值流向。

也就是说，主体企业在不同的时间内为各个价值对象定义不同的价值量，例如，一段时间让顾客获得更大的价值，下一个时间段又让供应商获得更大的价值分享，另一个时间段又让股东及利益相关者获得更大的价值预期，如此等等，获得更大价值分享的一方就会发挥出主动性，参与整个生态系统的建设，并为整个系统贡献能力和资源，他们彼此之间形成“位势差”而产生的动力，能够推动整个价值网络处于不停的循环之中，由此，主体企业就有机会在过程中不断优化价值逻辑，即使是最初的价值创造方式没有达到最优，在后续的构建过程中也能找到更优的答案。如上面皇明案例中，先花钱培育市场，形成一定规模的需求，转而着力培育供应链，供应链的提升又促进了市场需求的进一步放大，此时就可以催生战略投资人的进入，再进而为外部产业环境的改善带来了契机，如此循环往复，商业生态系统就不断得到丰富和发展。这种情况就像一个陀螺，在不停施加“外力”的情况下，它就会旋转得更好。

在实际运作中，我们可以有A、B两个循环，一是先顾客，再供应商，后股东及利益相关者；二是先顾客，再股东及利益相关者，后供应商，其间还可以套各个子循环，无论选择怎样的路径，目标就是在运动中求优化和发展。商业生态系统的构建过程是动态的，不排除阶段性的突击，例如，有时候会重点解决市场基础问题，有时会将注意力放在利益相关者方面，精于运作的企业家们都能审时度势，把解决当前矛盾和未来的目标紧密结合起来。

商业生态系统的构建过程并不是搭积木式的组合，而要在动态中搜寻价值模块，整合并内化价值网络，持续性优化商业生态，其关键要点在于制造驱动力并保持系统的循环往复。