（1）产业环境

当我们讨论一个系统时，首先要明确的是经营系统所处的外部产业环境，它直接定义了企业经营的假设条件，影响了最终的经营绩效，环境与经营主体之间直接构成了挑战与回应的关系。一般情况下，适应环境的企业会接受既定的产业结构和市场中常见的企业行为方式。当市场稳定时，环境适应者努力在现有的产业结构中，界定出具有防御能力的定位；当高度不确定性出现时，他们试图采取一些行为，可以影响行业市场中那些关键性的不确定因素，识别并捕捉到市场变化中的新机会，因而会选择影响环境的战略创新。这些假设条件主要是以下几个方面：

其一，关于外部产业环境的假设定义了企业的收入来源。产业的成长周期和现行的产业政策极大程度地影响了企业经营的收入规模，例如，国家限制发展的产业类别会逐渐萎缩，不具有很强的外部收益性。

其二，关于顾客需求属性的假设定义了公司的战略定位。这是指顾客需求属性是否是稳定的，是否可以准确描述。处于成长或成熟期的市场，其顾客需求是可以定义的，也具有一定的规模当量。而一些新的市场需求忽明忽暗，不易辨识，如果企业的商业创新定位于这样的市场，就必须小心翼翼，当然更不能定位于假想中的市场需求。

其三，关于产业中的科学技术假设定义了公司的市场突击能力。由于企业为竞争而设计的商业模式创新和战略指向趋于差异化，因而战略就建立在企业自己独具特色的经营活动和科学技术的假设之上，某个行业中的技术手段、标准、专利等科学技术水平影响了这个行业的竞争结构。在一些产业中，新技术突破的空间并不大，任何一家企业试图依靠科技进步来实施经营突击打败对手的可能性都很小。

（2）顾客

在商业生态系统中，最重要的组成元素并不是主体企业本身而是客体对象——顾客群体，他们是一个商业生态系统构建的基础，也是一个营利性的商业生态系统和一个非营利的社会协作系统的区别点。在一个开放式的生态系统中，顾客群体包含了三个层面的概念：

内部化顾客：是在商业生态系统形成过程中逐渐分化出来的一个子群体。与其他子群体相比，内部化顾客是一个特殊变量，是外部变量和内部变量的复合体。在主体企业推动内部化的过程中，顾客从纯粹的外部因素变为双重变量，他的部分行为已经嵌入企业内部，是整个顾客群体中的最主要群体。内部化顾客的出现是主体企业的价值主张经过市场验证得到接受和认可的标志。他们高度重复地消费产品和服务，与主体建立了一种超越交易关系的特殊关系，在内部化状态下，他们或许参与了企业的新产品研发，并贡献了自己的智慧。

一般性顾客：与主体企业保持不确定的交易行为，虽然也是顾客，但因部分需求还未被满足，或者消费产品和服务后有不满意的情况，导致这部分群体是一个可转出的群体而非内部化的顾客。在营销学的特征上表现为非品牌忠诚者，或者是品牌转出转入者。

潜在群体：是主体企业价值交换的潜在对象，有可能是因购买力限制或消费习惯不同以及价值取向等原因暂时未成为顾客；另一种可能是竞争对手的顾客群体。从商业生态的广义角度看，由于他们同处于一个系统中，有可能在未来进入主体企业的商业生态系统中，因而仍然是一个重要的群体。

（3）协作企业

在商业模式模型中，协作企业是另一个组成部分，是与主体企业相伴而生的，它包括了所有参与主体企业价值创造活动的中间品供应商，以及各类外包的服务商，甚至还有经销商或者个人。同样，协作企业也包括了三个层面的概念：

关系型供应商：是整个供应商群体的特殊一群，它们有可能是主体企业的股权性控制的企业，也可以是毫无产权关系的纯粹外包供应商。他们与主体企业经历了重复成功的交易后，逐渐固化下来，成为内部化的供应商，它们拥有的知识、技能和资源能够支撑主体企业商业模式中的价值实现方式，是供应链上最紧密的合作伙伴，能够与主体企业共享知识、信息，双方关系已经超越交易行为本身，并从中获得了关系价值。

关系型供应商既可能处于价值链的上游，也可能位于价值链的下游，与主体企业的紧密联结使得他们不仅是价值创造的缔造者，也是主体企业的商业模式创新的联动者，没有关系型供应商的支撑，企业的商业模式运行就会瓦解。(www.daowen.com)

重要型供应商：属于与主体企业有频繁交易的重要供应商群体，它们有可能是一个相对独立的价值模块，尚未被主体企业内部化，而且极有可能不只属于一个商业生态系统，但也是整个价值创造过程重要的一环，拥有独特的资源和能力，也参与主体企业的商业模式创新活动，双方建立了初步的关系联结，是极有可能引发供应链创新的价值提供者。

交易型供应商：与主体企业保持偶发的交易关系，同处于一个产业生态系统中，这部分供应商的独立创新能力一般，在主体企业的价值创造过程中属于替代型的供应商，但不可以预测的是，一旦这样的企业拥有技术和产品的突破，那么它们将会打破现有格局。

（4）利益相关者

利益相关者处于公司治理结构中的最高层，是企业商业模式中最特殊的组成部分（参见《变者生存：创富时代的商业生态法则》），能够影响主体企业商业模式的存续，甚至可能左右商业模式的运行方向。在商业生态系统中，利益相关者包括了股东在内的诸多群体——“所有向公司贡献了专用性资产以及作为既成结果已经处于风险状态的人或集团”，推而广之，在一个商业生态中，不仅有投资人、债权人，还包括与企业进行关系价值交换、直接或间接依靠这个产业获利的人或组织。同样，利益相关者也有三个层面的含义：

内部化股东：是指主体企业在产权方面的参与者。公众公司在公开市场上的股票持有人一般不参与企业经营管理，不属于这个范畴，内部化股东是指能够对主体企业商业经营有控制力的人或组织，经过企业的内部化运动后，形成了稳固的产权联结，保持了与主体企业紧密的关系，与商业经营绩效休戚相关。

关联利益者：与主体企业的经营过程和最终绩效有直接的利益关联，一般不参与企业经营，例如，重要的债权人、行业管理者、公共资源管理者（政府职能部门）。这个群体与主体企业存在偶发性的交易行为，当然，这种交易也可以是关键的交易。

利益影响者：从商业生态角度看，这个群体是极为庞大的，包括了产业政策的制定者（政府管理）、舆论和媒体，也包括了间接影响消费者群体的公众人士以及依赖商业生态系统的“共生者”等等，他们虽然不与主体企业产生直接的价值交换，但能够通过政策、文化、潮流来直接或间接影响企业或行业的经营。在西方，有专门的公关机构从事路演和游说政策制定者，影响他们做出有利于某个产业发展的决策。在中国，例如，房地产商业生态系统中就有不少为房地产发展摇旗呐喊的专业媒体和专家学者，都依靠这个商业生态获利。

在一些新兴的产业链中，有时与主体企业同处于同一个产品市场中的竞争企业（与主体企业产品有差异，例如，一个处于产品价值高端，一个处于产品价值低端），也是整个商业生态系统的组成部分，在以下“生态位”的内容中将会阐述。

（5）三个价值流

无可争议的是，主体企业也是商业生态系统的组成部分，商业行动始发于它，终止于它。主体企业在商业生态系统的构建过程中，还要管理好三个价值流，如前文图4-1所示A、B、C三个流向。

第一个价值流是“供应商—企业—顾客”，这是存在于企业内部的价值链，这个流向包含的信息最多，是价值生成的关键流向，承担了从原材料、中间产品到营销环节的渠道、物流配送等价值传递任务。这条价值流同时伴随了物质流、信息流，管理好这条价值流的意义在于发现整个生态系统中的价值创作方式是否是有效的，顾客价值是否得到提升，哪些地方还需要改进。第二个价值流是“供应商—企业—利益相关者”，这条价值流没有物质的流动，供应商和企业为整个价值创造贡献的利润会影响到利益相关者的收益，供应商有时也会成为利益相关者，例如，英特尔的芯片是下游PC厂商的供应者，但它却是整个行业的领导者，它的技术标准和新产品会影响整个行业的产业发展走向。第三个价值流是“利益相关者—企业—顾客”，这也算是一个重要的价值通道，企业经营的最终绩效创造更多的顾客价值，利益相关者也能从中获取更大收益。对这条价值流的管理意义在于企业可充分利用顾客价值进行资本和关系运作。

伴随三个价值流，主体企业还要高度关注三个价值逻辑，即顾客价值逻辑、供应商价值逻辑和利益相关者价值逻辑。三条价值逻辑各司其职，对应了三个价值交换对象的有效性，是各个价值流是否顺利运行的保障。如果某个价值逻辑存在问题，就会影响到价值交换活动的效率，最终会决定该生态系统是否优越于其他竞争者。