正如前文所讲，由于价值网络中的企业处于紧密合作的状态之中，企业与企业之间的明显边界变得越来越模糊和不可辨认，而基于合作的边界模糊化给企业带来的益处是多方面的，企业当然不会违背这种潮流。于是原来封闭环境中的一些管理陋习也就随着边界的模糊化迎刃而解了。

首先就是最让企业头痛的官僚习气和科层文化。由于企业发展中遗留的问题和封闭的环境，以及工业革命后几百年来最受欢迎的科层制管理模式，官僚作风非常容易就能在稍有规模的企业里扎根下来，并影响深远。在官僚作风的腐蚀下，企业结构肥胖臃肿，效率低下，信息传递由上而下，决策制定还必须由下至上层层审批，导致决策缓慢、企业内部跨部门协调困难、整体责任划分不清，这是很多大企业的通病。而当企业推翻了横亘在企业之间的那堵墙之后，企业之间的交流瞬时多了起来，企业科层制结构是绝对无法适应如此大量、快速的信息流和知识流的交换的，这必然促进企业对组织结构进行扁平化、精简化、高效化的改革。作为价值网络的龙头，主体企业在与成员企业边界模糊的驱使之下，减少内部管理层次、压缩职能机构、裁剪冗余人员，建立起灵活、紧凑又富有弹性的新型组织结构，这样才能敏捷、灵活、高效地处理流进企业内部的知识流和信息流。

其次是可以解决科学决策的问题。在封闭环境下，企业制定决策都是自立自策，后果也由自己承担，但是企业并不是独立存在的个体，尤其是企业间边界模糊之后，企业间的联系愈发紧密，主体企业在决策时如果得到来自不同方面的帮助，制定出来的决策可信度一定更高。例如，在新产品开发决策时，主体企业在市场调查的时候就邀请供应商、潜在顾客一同分析新产品的市场前景，在技术开发时又邀请技术支持商共同制定研发策略，在产品入市时和经销商一起制定推广策略，这样，一方面制定决策的过程更加民主化，另一方面由于得到各种专业性支持，决策的可靠度也大大提高。

第三是边界模糊化便于知识和信息在企业间流动，可以加速主体企业的创新进程。企业拆开彼此之间的围墙后，可能最直接的体现就是知识和信息流动更加畅通无阻。企业之间存在着各种互补性知识，其中必然有能够创造价值的隐性知识，企业并不能或者很难从外部市场购买到这些知识，即便是引进人才，也会付出高昂的代价。在封闭环境下，企业几乎丧失了获得这些知识的机会，而在企业边界模糊化后，企业间建立了友好的互惠关系，这些在过去千金难得的隐性知识就变成了大家共享的财富。同时主体企业和成员企业还可以建立起了高效的信息化通道以传递知识，在这个流动过程中，知识体系不断更新、不断完善、不断地创造新的知识，最终实现了知识体系的创新，而知识作为企业创新最重要的资本，最终也推动了企业的价值创新。

【案例3-1】中国汽车销售4S体系：顾客锁定与反锁定^[14]

中国正处于汽车快速进入家庭的阶段，每年产销量高达千万辆，民用车的销售主要以4S体系为主流，各大汽车厂家在各地建立了4S品牌店，这是一种以“四位一体”汽车特许经营模式——包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Sur-vey）等。按厂家要求，4S店拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营授权的单一品牌。这个体系是1998年由广汽本田引进中国的，由于它的卖场环境优美并兼具服务功能，在提升汽车品牌形象和服务支撑方面的优势是明显的，这销售方式随后被国内诸多厂家效仿，目前，全国各地各类汽车品牌4S店有数以万计，并以每年1.5%的数量递增。

4S店一般采用了特许经营的方式，在这种模式下，汽车厂家并不直接投资销售终端，销售商按照统一标准投资建设4S店，单店投资成本动辄上千万甚至上亿，从实际运营效果看，其成本回收速度是非常快的，行业内曾经发生过3个月回收成本的奇迹。这得益于4S店强大的盈利能力，这种盈利能力的根源在于4S店对客户的锁定作用。4S店只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技术支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面都非常专业，做到了“专而精”。在服务方面，4S店也能为客户提供较为优良的服务，品牌的优势和良好的服务是吸引消费者去4S店购买汽车的主要因素。在消费者购买汽车后，4S店通过汽车维修、产品配件和售后服务将消费者锁定在自己的价值体系之中，使得客户无法轻易转移到别的服务体系，让我们来看一看它具体做法。

首先，考虑到客户购买汽车后的一系列相关需求，4S店的服务流程设计与此形成对应，从汽车上牌、保险购买，汽车装饰以及售后保养、维修，事故理赔等全部服务在4S店内都有设置，由于4S店的经营主体并非汽车厂家，销售商可以根据市场竞争情况和客户需要来设计服务内容，因此，个性化的服务也能在4S店中找到。其次，4S店有汽车生产厂家作为后盾，在维修服务方面可以得到充分保障，特别是汽车技术含量日益提高的今天，各个品牌之间的零部件通用性越来越少，不依靠专业的维修服务，车主在使用上就不能做到无后顾之忧。除此之外，4S店还为客户提供附加价值，例如，组织车友会来吸引车主及其朋友参加，向车主们提供使用、维护、保养的专业知识和其他消费知识，利用车主群体的圈层效应展开服务营销。

4S店通过优良的服务和排他性的竞争手段，将客户锁定在自己体系中，通过整车销售、汽车维修、配件更换及相关服务来攫取利润。据国外研究，一辆车的消费成本（从购车到自然报废）是购车款的1-3倍，其中大部分消费都可以在4S店的服务范围内实现，因此，通过服务设置来锁定客户的经营手法是4S店持续盈利的重要来源。厂家以新车型开发和品牌传播来建立消费偏好，销售商通过服务设置来锁定客户，于是厂、商联手，在产品系统和服务系统上共同发力，把顾客系统锁定在一个网络中。

事物总是有正反两面性的，在向顾客提供价值的同时，销售商也获得了超乎寻常的利润，4S销售体系受到来自社会各界的质疑。比如，当某种车型销售上供不应求时，4S店往往会采取加价提车的办法来获取利润，虽然在法规上并不允许，但销售商有办法巧立名目，通过改装、装饰加价销售，由于销售商与厂家之间多是购销关系，厂家无法控制销售价格，只能以“指导价”的方式来管理价格。在维修服务方面，由于占有资源，4S店在零配件和维修费上具有较大的定价权，几乎每个消费者都深有体会——贵，细心的消费者发现，同样的零件更换，汽配市场的价格要比4S店的价格更便宜，客户有理由怀疑4S店是否能够为消费者提供真正的价值。

在国外，类似4S店的销售模式与国内的现状有些差异，作为舶来品的4S店，进入中国也许就有点走样了，中国经销商经营的4S店注重卖场形象和功能，而不注重自身的品牌，而国外的经销商注重打造和维护经销商的自身品牌，其收入来源也是多渠道的，如新车销售、二手车销售、银行贷款返回利润、汽车内饰、汽车维修、批发和零售零部件等；国内4S店的收入仅仅局限在新车销售、保险返利、汽车维修和汽车内饰上，收入来源少，就必须提高服务价格。

另一种模式也许可以改变客户被锁定的现状，在欧美国家，买汽车就像去超市购物一样平常，汽车销售以大卖场为主，一个展厅中可以允许不同品牌的汽车销售，各个汽车品牌在每个城市建立独立展厅，具有销售和展示功能，而维修和售后服务则依赖于厂家在各地建立的维修中心来解决。这样的模式可能对客户更为有利，而厂家也能维护好自身品牌，避免经过4S这个二传手，造成价值链过长而降低顾客价值，当然，这取决于汽车厂家对销售体系的战略规划。

让人困惑的是国内自有品牌汽车厂家，它们是市场的后起之秀，完全可以发动一场销售模式的革命，打破这种顾客被锁定的现状，让渡更多价值给顾客，建立自身的竞争优势。但出于种种原因，它们只是一味模仿日系汽车品牌的做法，在这个行业，产业政策和消费法规还存在管理真空，正在分享汽车产业价值链超额利润的参与者们，则希望客户永远被锁定在这个价值生态系统中，谁会是打破锁定的革命者呢？

【案例3-2】英特尔（Intel）的系统锁定^[15]

作为全球IT业最重要的供应商，英特尔为迅猛发展的计算机工业提供基础元件，产品包括性能卓越的微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。作为英特尔核心业务的计算机CPU领域，英特尔曾经一家独大，占据了80%以上的市场份额，只留下一些间隙市场给竞争对手。通过“Intel inside”战略实施的锁定使英特尔拥有稳定客户群体。

在锁定客户方面英特尔有着悠久的传统，作为世界上最杰出的芯片商，英特尔本身就有足够的影响力和实力去建立全球标准，占据全球CPU的80%以上的市场份额足以说明这一点。英特尔在发展之初就坚定地实施了客户锁定模式，它找到了一个最好的战略合作伙伴微软来对客户实施联合锁定。近20多年来，英特尔与微软一直保持着一种奇特的合作关系，两者的合作没有任何正式的协议，但却有着高度的默契，双方的产品相互兼容和匹配，而且还能适应对方产品换代的需要。英特尔总是在微软推出新的大型软件的时候，紧接着推出其最新研制的CPU。从486到奔腾到酷睿，均与微软的WIN3.2、WIN95、WIN2000、XP等并进，两家巨头的强强联合，几乎锁定住了全球所有的计算机用户，要想使用微软的软件，那就必须使用基于英特尔技术的计算机。作为中间品的CPU厂家，英特尔并不直接面对消费者，但是它长期坚持面向最终用户进行品牌传播，“Intel inside”的广告几乎被全体消费者熟知。

这种情况在最近几年有所变化了，在中国，英特尔的中国同盟阵营出现了分裂。2007年1月AMD公司正式对外宣布与TCL计算机结成战略合作关系，这标志着国内前七大品牌计算机厂商均已成为AMD的客户。国内主要PC厂商的CPU双轨制渐成事实，英特尔的锁定地位不像原来那么稳固了。挑战不仅来自CPU，在其他领域英特尔也面临着激烈竞争，和微软竞争车载计算机市场，和OLPC、Eee PC抢夺低价便携终端市场，在高端服务器市场挑战IBM和SUN的霸主地位。

日益激烈的竞争使得英特尔的市场份额常常被竞争对手挤占，对手与行业客户结成的联盟让英特尔感到不安。即使是那些处于英特尔锁定状态下的客户，它们也在时刻思考如何摆脱被锁定的命运，英特尔必须在多个新兴领域下足工夫，不断强化自身的系统锁定能力，建立新型的合作伙伴关系才能继续巩固锁定地位。

英特尔与海尔的合作说明了这样的问题，在那些不需要WIN-DOWS而需要高速计算的芯片的新兴业务市场，英特尔必须提前作好进入的准备。作为全球第四大的白色家电制造商，海尔在制造领域有着良好的口碑，英特尔看重海尔的全球品牌优势和高效的市场营销能力，希望能利用海尔品牌和渠道优势来占领市场。在新兴的3C业务方面，海尔的战略是为家庭提供信息化时代的数字生活解决方案，而英特尔的全球领先科技对海尔在3C融合领域的技术创新有着非常重要的支持作用，英特尔主动与海尔建立合作关系，为海尔提供技术和工程支持，帮助海尔研发产品，合作领域包括移动产品、移动互联网设备、通信设备、数字家庭设备以及网络家电等。在英特尔的帮助下，海尔计算机在短时间内迅速崛起，成为业界黑马，而英特尔也借助技术标准的优势，把海尔锁定在自己网络中。(www.daowen.com)

对客户的系统锁定并不局限在技术方面，英特尔还通过投入资本来培育新兴产业的用户，对那些可能发展成为大用户的中小企业，英特尔采用风险投资、技术输出等培育方式，扶持这些企业的成长，为获得未来市场的增量打下基础。

英特尔正是通过类似的方法不断地扩大锁定范围，包括客户和供应商，例如，利用英特尔品牌锁定苏宁，将其用作抢夺IT市场的重要伙伴；与阿里巴巴推出带有阿里巴巴商务平台的企业计算机；与用友软件联盟推出基于英特尔技术的软件；与欧洲意法半导体公司共同组建闪存芯片公司，用技术相关性锁定其他硬件生产商。通过锁定战略，英特尔逐渐从AMD手中夺回了原先属于自己的份额，2009年，英特尔全球CPU的份额高达83%，“锁定”功不可没。

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[15]资料来源：参考中国计算机教育报（http：//media.ccidnet.com）进行整理.