主体企业致力于价值网络的管理，通过发挥其协调、监督和激励作用，从而使其他成员组织不会采取损害网络利益的行为，构建和保持完整、和谐的网络体系。此外，主体企业还能为成员企业提供共同发展的机会。尽管小企业在技术创新方面拥有一定的优势，但在创新的商业化阶段缺乏必要的辅助性资产，而大企业恰恰拥有这方面的资源优势。价值网络对价值创造过程中的协调能力提出了更高的要求，而网络主体企业往往是拥有某项特殊资源和能力的创新者或领导者，其拥有的协调能力不仅能吸引具有核心能力要素的成员企业的加入，而且可以强化产业价值链上更加细致的专业化分工和协调技术的演进。

以丰田公司为例，来看看它是如何分配角色的。^[10]丰田建立供应商发展计划，不仅包括业务的分配，还包括在重要供应商中建立长期共同发展和交流学习的基础。通过向供应商传递以及在供应商中交流知识，促使了价值网络中所有成员一起来分享一套共同的规则，了解认识有关技术、管理和“游戏规则”，从而确保价值网络能协调一致。丰田模式成功的关键在于丰田汽车公司拥有能支撑起技术、高品质以及成本竞争力和最佳供应能力的强大企业群体，即价值网络。这个群体由三部分构成：首先丰田汽车公司作为价值网络的核心，它是价值网络整体价值的领导者；其次是丰田的子公司，从性质上看这是一种控制型契约网络，但各子公司具有独立的发展目标、业务范围，进行独立的财务核算，它们不仅为丰田服务，还向集团外的企业提供产品和服务，这些公司的总部所在地多数都选择集中在丰田汽车公司的大本营附近；第三是丰田的业务合作伙伴，这是一种非控制型契约网络。为丰田提供零部件的中小企业很多，大多分布于丰田汽车公司的周围，它们自发地形成了两个组织：协丰会和荣丰会。由供应商企业形成的自发性组织称为协丰会，它是由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成的；为丰田汽车公司从事采购工作的企业组成的自发性组织称为荣丰会，从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域，约有80家公司。这两个组织的目的是为了实现与丰田汽车公司的信息交换和在各企业之间的相互学习以及人才交流和企业交流。(www.daowen.com)

价值网络体现了权责利的共担与分享，价值网络绝对不是靠一个核心企业就可以运作的。正如本章“价值网络的模块化”中所讨论的，根据核心企业制定的战略，网络成员可以根据战略要求重新组合成全新的模块，通过模块化运作完成产品的生产和价值的创造。并且，由于各模块都是由具有相关领域专精能力的企业部分构成的，所以能快速、有效地获取价值生成能力。创立于2005年10月的PPG的CEO李良这样描述PPG：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据企业，甚至你可以认为我们是一家服务器公司，我们是衬衫行业中的戴尔计算机。”PPG没有自己的生产基地，却能卖出和行业龙头企业雅戈尔相当数量的衬衫，实现这样壮举靠的正是价值网络中的其他成员，PPG的生产、物流等环节全部是由合作伙伴完成的。通过PPG的例子可以看到网络成员对整个网络的贡献是巨大的，所以要想提升企业的竞争优势不仅要发挥好主体企业的作用，还要充分调动网络成员的积极性，才能保证整个价值网络的有效运作。