在网络构建之前必须确定这个网络体系到底要向顾客提供何种价值，这就是价值主张问题。清晰的价值主张既体现了经营理念和战略愿景，也决定了积累资源与培养能力的方向，是设计价值网络模块和制定合作规则的基础。现实情况更多是这样的：某家企业已经在某个市场中有了定位，其经营也持续了一段时间，或许在行业中有一些竞争力，但优势还不突出，创新的冲动促使经营者试图创建一个价值网络，在这种情况下，企业必须对自己有一个清晰、客观的评价，通过识别自身的核心能力，明确自己的战略意图，看看是否能够占据某个价值链的核心增值部位，是否能够掌握一种先进的价值创造逻辑。

核心能力的不同会导致企业在参与价值网络时有两种不同的身份，一是当“小兵”，对能力要素进行有效地整合，走专业化道路，按照最佳产品的商业模式为市场提供价值；二是做“大将”，也就是成为价值网络中的主体企业，通过自己的能力要素使其他企业围绕在身边，并通过特定的价值创造逻辑将各个价值模块整合在一起，并进行持续地优化。值得一提的是，虽说把两种角色比喻为“小兵”和“大将”，笔者的意思并不是说“小兵”就可以随便牺牲，而是说企业在参与价值网络时必须明确自己的身份，没有金刚钻就不揽瓷器活，只有大家各尽其能才能实现最大的效率。(www.daowen.com)

以Biogen公司新药的推广和上市成长过程为例^[8]。Biogen公司在成立之初，明确将研发活动作为公司的核心价值活动，然而，经营结果并不令人满意。尽管Biogen公司拥有一流的研发能力和很好的研发成果，但却一直无法盈利。由于公司并不关注整个价值链的其他价值创造活动，使得自身战略也难以获得成功。当意识到可能出现的问题时，Biogen公司高层改变了经营思路，它们认为必须依托于某一个价值网络，才能找到出口。经过仔细地战略分析，Biogen公司的战略选择有三个方向：一是通过与另一家药品公司合作，获得供应链能力，这种模式是Biogen公司一直沿用的，但效果很差，并且Biogen公司还要放弃对新药AVONEX的部分控制权；二是建立自己完整的供应链，这种模式不太现实，由于该公司目前的实力与时间上的限制，无法满足迅速推广AVONEX的需要，并且Biogen公司提倡稳健的财务管理政策，利用商业贷款来满足扩张资金的需要，也得不到董事会的批准；最后，Biogen公司高层认识到，自己拥有核心的价值创造能力，能够自主地构建一个价值网络。于是它选择了第三条路，按照新产品对应的价值内容挑选合作伙伴，构建以Biogen公司为核心的价值网络。它选择产品各个环节中最好的企业进行合作，而自己则专注于新药的研发和质量的控制，它除了保留整个网络强有力的管理职责和散装药的生产外，其余的环节全部外包，它们相信成功的关键是外包活动而不是管理职责。当然，最终的结果就是新药AVONEX得到了迅速推广，而合作伙伴都通过这个网络获得了巨大的收益，Biogen公司在这件事情当中也学会了如何构建一个多方共赢的价值网络。