价值链的概念最早是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》一书中提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。企业的每一项经营管理活动都是这个价值链条上的某个环节。企业在价值链上面的活动，反映了该企业的战略定位以及实施该战略定位的方式。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在着行业价值链，包括供应链和顾客链等，企业在整个价值链中充当一个特定的角色，拥有独特的核心价值（即能为整个产品的增值提供一种独特的贡献，否则，企业就只能出局）。企业内部各业务单元的联系构成了企业内部的价值链，包括研发、生产和营销等，产品则是通过在企业内部各业务单元的流动才实现了价值的增值。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能实现多大的价值造成直接影响。价值链理论将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条，按照对企业内外价值增加的作用，链条上的所有环节分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。

价值链理论从很大程度上改变了企业看待价值创造过程的方法，过去的企业只是将眼睛盯着与自身直接相邻的上下游企业，它们关心两个基本的经济因素：来自上游的供应价格和下游的销售价格，前者影响成本，后者影响收入。但是波特的价值链理论揭示，企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。价值链中一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。例如，多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

波特（Porter，1985）的企业价值链理论诞生以来迅速风靡世界，在波特看来，企业经营问题就是如何构建企业价值链和产业价值链，经营核心是企业如何在价值链上定位。企业通过价值链分析，可以确立合理的规模，也可以基于价值链进行业务流程的重组，消除整个价值链中的不良部分，使整个价值链更优，以此可以强化企业的核心竞争力。在这种思维的影响下，企业将整个产业视为一种价值链，每一个厂商在价值链中都占据一个位置，上游的供应商提供原材料，中间的企业提供附加价值，再交给下游的顾客，由此构成一个价值创造的全部过程。但是，环境变化带来了更新的思考，价值链分析往往简单地、静态地看待问题，认为每个企业都在一定的价值链上占有一个确定的位置，供应商从上游将原材料传给企业，企业添加价值后再把它们转移给价值链的下游，最终提供给市场而获取利润。这种分析强调时间、空间的逻辑顺序，忽视了行业价值体系的复杂性和动态性，当市场环境出现急剧变化时无法作出快速的反应。

在今天看来，企业经营模式的思维已经发生了更大的改变，全球化、新经济和科技高速发展催生了价值创造的崭新模式，一些先进企业已着手建立新的价值创造体系。高沙尔等人（Ghoshal et al.，1999）指出：“波特的理论是静态的，在这一理论中，战略思维关注的是在股东的经济陷阱中得到最大可能的份额。”^[2]汤姆·邓肯等人（Duncan et al.，1997）认为，传统的直线式价值链无法反映员工、团队、顾客、利益相关者对组织的认识度、信任感和所有利益相关者的价值，必须用“价值范畴（Value Category）”来代替。^[3]于是，卓有远见的企业家们从经营实践中慢慢体会到它的不足，逐渐把价值链放在了一边，转而去寻找新的答案。

协作网络的兴起为那些饱受困惑的企业家提供了一个新的思路，在2000年，Mercer顾问公司的Adrian Slywotzky在其《利润区》中首次提出“价值网”的概念。他认为，由于顾客需求的增加、国际互联网的冲击以及市场竞争日趋激烈，企业应改变经营事业的设计，将传统的供应链转变为一种价值网，这是最早的价值网络思想。Adrian Slywotzky指出，在网络经济环境下，价值创造过程不能看成是从原材料到最终产品的一个单向链式过程，而应该要建立一个以顾客为核心的价值创造体系，即价值网络。其本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体结合在一起，共同为顾客创造价值。

对价值网作进一步发展的是美国学者大卫·波维特，他从微观经营层面对价值网的作用进行了阐述，在其《价值网》一书中，他指出，价值网是一种新的业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活有效、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，以适应不断发生的变化。古拉提等人（Gulati et al.，2000）认为，越来越多的企业处于顾客、供应商和竞争对手组成的战略网络中，其本质是在专业化分工的生产服务模式和相应的网络治理框架下，通过一定的价值传递机制，使处于价值链不同阶段和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值，这就形成了某种关系和结构。^[4](www.daowen.com)

可见，企业必须聚焦于创造价值的系统本身，系统内的不同利益主体，包括供应商、战略联盟者和顾客一起共同创造价值。显然，寻找企业价值创造系统的任务首先在于构建一个价值创造网络，而这个网络也必须有一个主体，也就是企业本身，企业通过商业模式的创新将网络成员紧密地联系在一起，共同创造价值。

其实，协作网络在这之前早已广泛进入企业运用了，两者实际并无太多的差异，协作网络强调协同效应，主张共同创造，而价值网络的思想也关注了共同创造，指出企业需要联合更多的利益相关者进行共同创造，它主张顾客价值是这种新型网络的中心。如果将两者结合，就是本书重点讨论的价值网络。

价值网络打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链的各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，这样就冲破了价值链上各个环节的壁垒，提高了网络在主体之间相互作用以及对价值创造的推动作用。

企业的价值网络主要有两种基本形态：一是股权型网络，这是企业通过股权关系拥有或者控制的子公司所组成的控制型股权网络；二是契约型网络，这是企业通过与供应商、合作伙伴等利益相关方形成的长期契约而构成的非控制型网络。多数企业的价值网络是由这两个基本形态相互交错而构成的。价值网络所形成的交错结构类似于计算机技术中的网络技术，^[5]网络生成许多节点和节点组合，由于网络中包含了各种形态的组织，呈现了组合的多样性特点，能够为客户创造和提供更为丰富的价值组合就成为有价值的组合。

价值网络体系形成后，主体企业可以充分利用网络成员的资源和能力，协调网络成员共同为顾客提供更丰富的产品和服务等价值组合，提升顾客价值；另一方面，企业还可以整合网络成员的研发，针对顾客潜在的需求进行共同开发，从而创造新的顾客价值。在这里，顾客价值是网络的中心。

网络组织中各企业之间实质上是一种价值互补关系，网络组织成员之间在优势互补的基础上，形成了一条跨越企业边界、跨越行业甚至跨越地区的价值链。这条不断增值的价值链，保证了处于网络节点的企业都能通过价值增加和价值创造来获得发展。塔布斯古特（Tapscott，2001）认为“当企业在技术支持下与它们的客户、供应商、合作单位甚至它们的竞争对手建立起联系时，原来的‘价值链’（Value Chain）变成了‘价值网络’（Value Network）”。^[6]