各军工行业之间多为直线职能制组织模式，各职能、各专业从上到下均有自己的管理线条，像“烟囱”一样，独立发挥作用。这种模式对新兴技术业务、跨专业技术业务，较难深入应用并产生效果。同时，传统军工企业采用单一的直线制、职能制或事业部制等刚性组织结构，与智能工厂的分布式、自组织的柔性组织结构不相适应，难以满足未来快速、灵敏、高度适应性的武器装备科研生产活动需求。因此，在智能工厂建设中，必须推进各军工行业、专业的“矩阵”及柔性协同的组织结构，提升管理绩效。

（1）“矩阵式”组织结构。

矩阵组织结构是为了某一工作目标，把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵。根据军工行业发展特点，可考虑在生产运维和智能化转型升级方面实施必要的组织矩阵管理。

①创建横向办公组织。

集中生产经营、设备运维、安全保密、IT支持等专业支持人员，实行联合办公，形成装置日常生产运维团队，及时解决日常生产运行保障中遇到的各种问题。组合生产经营管理、计量和基层工艺与核算等岗位，形成生产管理系统运维组织，强化生产管理系统数据日常运维，有效支撑智能工厂“神经中枢”的运行管理。

②创建横向专业组织。

深度开展全流程优化和单装置生产优化工作，以设备管理和基层设备岗位为核心，组建三维数字化装置建模团队，实施正逆向建模，集成全部生产装置及辅助系统，打造与“实体空间”高度一致的全三维数字化工厂，实现企业级超大场景全覆盖、海量数据实时动态交互、全业务深化应用单一入口操作，推进工艺管理、设备管理、质量管理、HSE管理、操作管理、视频监控基于流程工业CPS的深化应用。(www.daowen.com)

（2）“柔性协同”组织结构。

智能工厂的运营，要求组织内部、组织之间的协同关系更紧密、响应速度更快，为适应这种要求，军工企业需要突破传统思维方式，从线性的刚性组织结构向非线性的柔性组织结构调整。

一是扁平化，由集权向分权过渡。

二是组织单元由分工为依据转变为以特定任务为导向，以适应异质性特点。这样各组织单元既能保证相对的独立性，又能完成协同组合或对接。

三是淡化组织横向与纵向边界，保持开放，以强调速度、整合与创新。建立由“烟囱”到“矩阵”刚柔并济的组织结构，在军工企业管理中打破部门和级别的界限，实施无边界管理，将静态管理变为动态管理，增强管理协同能力，为推动军工智能制造奠定管理基础。