著名的淘品牌“韩都衣舍”是一个平台，一个由270个“三人团”组成的平台，每个“三人团”都是一个独立的经营者。270个“三人团”，就是270个创新单元，也是270个决策单元，270个经营单元。一个决策失误，不至于整体失误。一种经营成功，资源就可以向它倾斜。

海尔集团用了10年时间，把8万人的公司变成两万个“小微主”的平台。海尔集团现在只有三类人：一是海尔总部变成了平台；二是两万个“小微主”，他们是创新单元、经营单元；三是创客。这一商业模式被海尔称为“人单合一双赢模式”。

在“人单合一双赢模式”中，“人”是员工，“单”是用户需求，“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。为此，海尔集团颠覆了以前的金字塔形管理模式，构建了倒三角形管理模式，搭建两个平台——投资驱动平台和用户付薪平台，实现“三化”——企业平台化，员工创客化，用户个性化。所谓投资驱动平台，就是把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，把它们通通都变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系，公司内部原来的上下级关系变成了投资人与创业者的关系，过去的职能部门（如人力、财务、战略、信息等）就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。所谓用户付薪平台，就是把原来的企业付薪文化改成现在的用户付薪文化，员工的薪金依据用户好评和用户超值来确定，是利润分享，而且要持续引爆才能分享利润，否则，就分担风险。2012年，海尔集团再次将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“双赢”升级为共赢，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。由此海尔集团由传统的企业正式变为一个“生态圈”。海尔把一万多名中层管理者去掉了，变成只有三种人，一种人是“平台主”，一种是“小微主”，还有一种是“创客”。所谓的平台主，和过去的领导完全不一样。过去，领导是看你拥有多少下属，以此来决定你的职务高低；现在是看你给创业者提供了多少资源，帮助了多少小微成功。

海尔集团的“人单合一共创共赢生态圈模式”，不仅颠覆了传统的企业概念、泰罗制、科层制、行政管理、企业与员工的关系等，而且颠覆了传统企业的“员工”概念和“薪酬模式”。传统企业中的员工，要么是“经济人”，要么是“社会人”。泰罗时代就是“经济人”假设，即认为每个人都是为经济因素、为生存而工作的，所以，每个人都愿意且必须按照已经研究过、规定好的时间、动作完成定额劳动。后来发现，人并不仅仅是为了经济、为了生存，还有社会诉求，譬如被尊重、团队意识、自我实现、自由追求等，所以提出了“社会人”概念，产生了组织行为学等管理学分支。无论是“经济人”还是“社会人”假设，其实质都是以企业为中心的。“人单合一共创共赢生态圈模式”要以员工自己为中心，员工就必须变成“自主人”。自主人必须自己说了算，即必须拥有决策权、用人权和薪酬权等三项权力。传统的薪酬包含两类：一是岗位薪酬，根据岗位的重要性、能力的大小决定薪酬多少；二是由委托—代理激励机制形成的股权激励收益，俗称“金手铐”。两类付薪方式其实都是企业付薪。海尔集团构建了用户付薪的创客所有制，所有的薪金根据创造的用户价值来决定。具体而言，由小微直接研究、分析、组织设计与制造、提供并满足用户对产品、服务的需求且能够产生用户粘性，持续替代，让用户享受超值服务，在此基础上，通过利润分享和持续引爆、不断分享利润来获得报酬，否则，不仅不能获得薪酬，而且必须分担投资以及产品开发等风险。海尔集团某小微的“0030”付薪模式就是用户付薪文化的具体化。所谓“0030”薪酬模式，即没有基本工资（基本工资=0）、没有差旅费（差旅费=0），只有获得了用户认可并能够持续引爆，实现了利润，才能够从中分享薪酬，但必须从中提取30%的利润作为风险准备金。

针对即将到来的物联网时代，海尔集团又要把“人单合一共创共赢生态圈模式”改造成新的商业范式，以取代传统的商业模式。海尔的物联网范式简单来说是三部分：第一部是分体验经济，是基于COSMOPlat的互联工厂平台，根据用户的体验去提供服务。第二个部分是社群经济，海尔将其称为“大顺逛”。“大顺逛”实现了三店合一，除了有线上店、线下店还有微店，几十万家微店像毛细血管一样深入到每一个社区里，构建了一个触点网络，可以提供真正的定制。第三个是创业平台，叫作“创客经济”。海尔的创客经济有两个平台，一个是海创汇，是一个社会化的创业平台，国内外均有；另一个是FirstBuild，是一个大企业的创业基地。社会化创业平台主要是为了寻求新的商机，开启“第二曲线”。所谓第二曲线，一是要在一条增长曲线到达最高峰前找到第二曲线，进行再创业，二是由出产品转变为出创客，由找顾客转变为找终身用户，由争第一转变成争唯一。不管将来时代怎么变，创客经济都能够紧跟时代的步伐。海尔集团还改变了传统的财务报表，把损益表变成了“共赢增值表”，不仅有硬件收入，更重要的是应该有生态价值。

海尔集团CEO张瑞敏认为，物联网带来的最重要变化必须是共享平台，如果不是利益共享，只是一方得利，肯定不会继续存在下去。他说，互联网时代一定是“从1到n”，而物联网时代一定是“从n到1”。“n”是电商平台，上面有无数的商品，“1”是每一个顾客，“从1到n”就是顾客可以在电商上挑选自己需要的产品。而物联网的“从n到1”之n是社群交互的平台，在这上面，了解用户到底想要什么，我来满足。他举例说，海尔平台上的一个小微，在海尔售出的冰箱上做了一个屏，这个屏幕上面链接了400家有机食品商。其实，海尔不是只卖给你一台冰箱，而是同时卖给你了一个食品安全的解决方案。用户使用冰箱，海尔又可以根据用户的个性化小数据优化服务。通过冰箱这个载体，提供用户需要的一切个性化服务。

阿里巴巴集团则立志以技术研究、人才培养、阿里平台、奉献社会为支撑成为“解决社会问题的公司”。阿里巴巴规划了未来20年的目标与路径：解决1亿人的就业，服务跨国界的20亿人，为1000家企业创造盈利的平台。

2017年10月10日，阿里巴巴的市值突破4700亿美元，超越亚马逊，其规模已经相当于世界第21大经济体。2017年10月11日上午，阿里巴巴集团宣布：成立承载“NASA计划”的实体组织——“达摩院”，计划3年内向达摩院投入1000亿元。达摩院是一家致力于探索科技未知，以人类愿景为驱动力的研究院，其使命是“以科技创新世界”，要有“家国情怀”与“世界担当”，潜心进行面向未来的基础科学和颠覆式技术创新研究。达摩院首批公布的研究领域包括：量子计算、机器学习、基础算法、网络安全、视觉计算、自然语言处理、人机自然交互、芯片技术、传感器技术、嵌入式系统等，涵盖机器智能、智联网、金融科技等多个领域。达摩院将与湖畔大学、阿里公益基金以及阿里巴巴的人才、技术、数据、平台有机结合，将为科技进步和人类未来生活带来极大的想象力。阿里巴巴董事局主席马云说：“要成为了不起的企业，就要解决了不起的问题。要成为伟大的企业，就要解决伟大的问题。”他表示：阿里巴巴虽然以电商出名，以电商作为切入口，但它不仅仅是一家电商公司，而是一家数据驱动的公司。尽管阿里巴巴的电商销售额超过了亚马逊、eBay以及排位在它之后的5家电商公司销售额的总和，但电商营业额不过只占阿里巴巴总营业额的20%。他还表示，阿里巴巴已经不是一家普通的商业公司，它必须是一家创造未来的公司，要成为国家、社会乃至世界创新的发动机，必须是一家时代的公司、全球化的公司、能够代表这个时代的年轻人的公司，在这个国家、这个时代担当起巨大的责任。“解决社会问题”是阿里巴巴始终贯彻的技术研发逻辑。阿里巴巴不是技术导向的思路，即考虑技术上是否可行，而是问题导向的思路，即面对的问题是否是致命的，如果是，就必须千方百计探求、尝试解决问题的技术及路径。面对未来，阿里不是以昨天的思路理解未来，也不是想当然地去解决未来的问题，而是以能否解决未来的问题来判断。一句话，阿里巴巴以解决社会问题作为构建未来管理模式的方向。(www.daowen.com)

华为集团CEO任正非在2016年6月全国科技创新大会上发言指出：从科技的角度来看，未来二三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。他进一步解释：第一，一定要有战略耐性。人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而基础科学的发展，是要耐得住寂寞的。第二，一定要开放用人。华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，现在已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，参与各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。现在华为在世界建立了26个能力中心，并逐年增加，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。第三，公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神。华为的口号是“先学会管理世界，再学会管理公司”“用最优秀的人去培养更优秀的人”。教育的基础在老师。让教师成为最光荣的职业，成为优秀青年的向往，用最优秀的人去培养更优秀的人。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会，不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化就不能驾驭。第四，应对不确定性必须依靠重大创新。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度会逐步慢下来，而应担起创立引导理论的责任。

以上企业的商业模式创新，看似路径各异，方法有别，但它们有一个共通之处：都是实施的分布式战略。分布式战略显著区别于传统企业的集中化决策。柯达、诺基亚、摩托罗拉等传统企业，都只有一个战略决策单元，这个单元错了，就一切都错了，就走向倒闭。其实，这还不是倒闭企业的独有问题，而是传统企业的共性问题。集中化的决策，只要有一个错误，就会击垮企业。分散式决策则不同，只要有一个没垮，企业就不会垮。未来企业的战略，一定要有多个战略决策单元。这个战略决策单元，不同于传统的战略经营单元（SBU）——事业部。事业部只是利润中心，不是决策中心。而今，企业不是需要单一的颠覆，因为单一的颠覆是靠不住的。企业需要多个颠覆中心，但又不是一盘散沙。比较好的格局就是分布式的。老式火车都是单一动力，所以说“火车跑得快，全靠车头带”。现在高铁是分布式动力，每节车厢都有独立的动力，协同起来是更大的动力。分布式战略是应对不确定性的确定性抓手。

传统企业的架构，最上层是决策者，拥有资源，能够决策；基层是执行层，不问为什么，只问效率有多高。上层把握资源，却远离机会；基层没有资源，却随时可能发现机会。这就是不对称，传统组织架构解决不了这个问题。在这个快速颠覆与迭代，新兴企业高杠杆崛起的年月，“大而强”很脆弱。一大堆“大而强”企业的倒闭和排队进入倒闭期，让人们意识到“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”。颠覆的时代，更多的信息、更多的机会发现来自基层，任正非称之为“班长的战争”。企业追求“大而强”的时代似乎接近尾声。在颠覆与迭代时期，企业最有效的战略是分布式战略。

分布式战略，就是把企业分为两个战略单元：一是战略颠覆、创新单元，二是平台，即投资单元。韩都衣舍有270个“三人团”，每个“三人团”都是战略颠覆单元。海尔有两万个小微主，每个小微主都是战略颠覆单元。

海尔集团的人单合一模式给传统企业的商业模式创新提供了有益的参考。它把企业变成一个投资机构，总部变成了判断者、投资者。这种做法，就是要打破传统的金字塔形管理结构，在内部设立无数个创新颠覆单元，总部既支持那些成功的内部颠覆者，也通过投资把外部的成功颠覆者纳入自己的体系。

通用电气GE的做法也能够给传统企业的创新提供有益的参考。GE能够百年屹立不倒，可能就得益于它一直实践着的分布式战略。据说，美国纽交所第一批挂牌企业，硕果仅存的是GE。GE究竟是干什么的？很少有人能讲明白。GE永远在买企业，又永远在卖企业。企业落后了，就卖掉，贱卖也行；企业领先，就买进来，溢价也买。TCL的李东生曾经问GE的前CEO韦尔奇，怎么拯救汤姆逊公司（汤姆逊是TCL在欧洲收购的电视机公司）。韦尔奇回答，我当初就是因为救不活汤姆逊，才把它卖掉。GE屹立不倒，可能恰恰因为它不拯救任何企业，它不属于任何行业，它才有开放的心态，不断买卖企业。正是GE的分布式战略，使它在任何一次技术革命面前都能够活下来。

随着知识工作者的不断增多，“被管理”的观念与做法都会不断弱化。合作、共享的观念会日益深入人心，主动管理、自我管理会成为常态，自主人、自由人会逐渐增多。未来的组织，组织边界会被打破，巨大组织减少，小微组织增多；内组织变小，外组织变大，分层管理会逐步替代科层制管理，商业模式与管理范式会被不断颠覆。颠覆要么出自技术，要么出自对消费者的理解、洞察。未来的企业，其战略不过是“见苗浇水”而已——对已有成功苗头的创新单元提供资源支持。资源能力，恰恰是总部的强项。分布式战略在信息社会的格局基本定型之前，将会是一种常态。