1.绩效精神。德鲁克认为，绩效精神在组织中的含义，就是它输出的精神力量大于输入的所有努力的总和，它意味着创造能量。这一点用机械的手段是做不到的。

绩效并不是每一枪都中靶心。事实上，绩效是一种能在各种不同的工作安排中、在一段很长的时间里持续取得成果的能力的体现。一份绩效记录必须包括错误与失败。它必须既能揭示一个人的长处，又能表明这个人的弱点。管理者不能把遵从当成绩效，把没有短处看成长处。一个人越优秀，他尝试的新事情越多，他犯的错误就会越多。绩效差就是缺乏责任心。一个人如果只看到别人的短处，而看不到别人的长处，就绝不能让他担任管理职位。一个人如果对“谁是对的”这个问题的关心，超过对“什么是正确的”这个问题的关心，那也不应该被任命为管理者。

组织精神是由最高层创造出来的。一个组织的精神如果是伟大的，那一定是由于它的高层的精神是伟大的。一个组织如果堕落，一定是因为高层已经堕落。

正确的实践应该对挖掘管理群体中的领导潜能大有帮助。管理当局无法创造出领导者，而只能创造一些使潜在的领导品质得以发挥的条件，当然，它也可以扼杀潜在的领导品质。领导就是要把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。有效的领导并不依赖于魅力，事实上，魅力可能毁灭领导者。

只有管理者致力于做正确的事情以及让人们做正确的事情，才有可能具有高涨的绩效精神。管理者应该竭力创造绩效精神高涨的组织，为了激发绩效精神，管理者必须：（1）从道德和伦理方面体现出自己是正直的。（2）关注成果。（3）培养长处，包括自己的和别人的。（4）至少满足顾客、员工和股东等利益相关者的最低要求。（5）突破组织的边界，满足一些对共同利益有贡献的社会需要。

组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。组织是发挥成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要的一种手段。没有哪个组织能够依赖天才，因为天才总是罕见的，供应是不稳定的。组织要经受的考验是看它能否让普通人取得比独立工作更好的绩效，看它能否发挥成员的各种长处并以此帮助其他成员取得绩效。与此同时，组织还必须抵消成员的弱点。

要培育绩效精神，就必须为每一个人提供取得杰出绩效的空间。关注重点应该是每一个成员的长处，亦即每一个人能够做什么，而不是关注他们不能做什么。

组织的“士气”并不意味着“人们相处融洽”。真正的考验是绩效。人际关系如果不是建立在因工作绩效出色而带来的满足感之上，那么实际上就是糟糕的人际关系。如果某些优秀成员的长处和能力让其他成员感到沮丧和泄气，那么这种情况便是对组织最大的威胁。

2.事业理论。前面所讲的西方现代管理的主要观点，基本上属于管理方法即“怎么做”的范畴。然而，世界范围内这种现象都屡见不鲜：一个公司在昨天还如日中天，今天却发现自己停滞不前、士气低迷，深陷困境，甚至面临一场棘手的危机。发生这样的危机，根源不在于做事情的效率太低，也不在于做的事情不正确。其实，在大多数情况下，人们做的事情是正确的，只不过徒劳无功罢了，亦即高效但毫无意义地做着正确的事情。为什么会出现这些悖论呢？原因在于，组织建立和经营所依据的创造价值的内容与方式与现实不符。每一个组织，在其建立之初和经营过程中，都要根据创建之目的、环境条件、管理者的价值观确定组织想做什么、该做什么以及不做什么、不该做什么，并赋予所做的事情以意义。这些设定与选择，在我国被称作企业的“宗旨”，德鲁克却把这些设定称作“假设”，把选择称作“使命”和“事业理论”。与“怎么做”相比，“做什么”成为管理者必须面对的首要挑战。

所谓事业理论，就是组织创造价值的方式，它是面向外部，面向未来的。公司的事业就是为顾客创造价值。

德鲁克认为，事业理论基于3个假设：（1）组织环境假设，即组织因为什么取得回报。构建这个理论要求管理者超越所在组织的边界，把目光投向外部环境——企业目前的经营环境以及不断变化着的其他类型的环境，例如非顾客得到服务的环境以及未来的顾客可能得到服务的环境。（2）组织使命假设，即组织做什么才有社会意义。（3）组织核心能力假设，即组织在哪些方面出色才能确立领导地位。在确定自己的核心能力时，这个组织的管理者必须弄清楚：“我们真正擅长的事情是什么”以及“我们应该做的事情是什么”。其实，这3个假设就是把组织的判断与选择作为一种不确定因素，而不是“就是这样”或者“就该这样”。

一个有效的事业理论，需要满足4个条件：（1）关于环境、使命和核心能力的假设必须符合现实；（2）这3个方面的假设必须相互匹配；（3）事业理论必须为整个组织所了解和理解，成为组织的纪律，而不仅仅是组织文化的一部分；（4）事业理论必须不断得到检验。

构建这个理论需要回答下述问题，（1）我们的使命是什么？（2）我们的核心能力是什么？（3）我们的顾客是谁？非顾客又是谁？（4）我们认为哪些东西是企业的经营成果？（5）我们的事业理论应该是什么？我们不擅长什么？不该做什么？

一个组织必须持续检验和更新自己的事业理论。如果这家企业的事业理论与目前的业务有所区别，那么就有必要进行舍弃、创新和变革。一个组织应该每三年针对自己所有的产品、服务、政策和分销渠道提出一个这样的问题：如果不是因为已经置身其中，我们现在还会进入吗？组织的领导者必须能够及时判断在何时放弃一些产品、流程和顾客，调整资源的配置方式，把它们用于一些前景更好的机会。不进行系统的、目标明确的放弃，一个组织就会被各种事件压垮，从而把资源浪费在一些从来都不应该做或者从此以后不该再做的事情上，失去把握新的环境机会的能力。一般而言，一个组织实现原来的目标之后，它的事业理论就会过时；快速成长之后，事业理论就会受到挑战；自己或者竞争对手意外的成功或者失败，也可能意味着原来的事业理论需要变革。

总之，事业理论是用来确定方向的，组织必须用它来向组织成员传达前进的方向，用它来解释为什么组织要朝着某条路径前进，并用它来协调组织成员的努力。可以说，领导企业始于构建正确的“事业理论”。

3.发现环境中的趋势和已经发生的“未来”。一个组织必须有事业理论、管理方法、技能和任务，并对社会影响以及其他基本要素进行管理，这一需要并不会因为目前的趋势和即将出现的趋势而改变。但是，环境中已经明确的和可以推断出来的各种趋势，确实能够改变这个组织的机会集。遗憾的是，洞察未来的能力不是普遍的能力，而是稀缺的资源。优秀管理者需要具有这种能力。透过不确定性看到确定性，并能够利用不确定性创造未来，是管理者必须具备的能力。创造未来的目的，不是要决定明天应该做什么事情，而是要决定今天应该做什么事情才能拥有明天。

创造未来不是一种愿望，也不能东奔西突，而要寻找线索。人口构成状况，知识及技术的变化，其他行业、国家、市场的状况及其变化，企业内部线索，等等，都是创造未来的线索。

例如，发达国家出现了人口老龄化现象，许多发达国家还面临着出生率低于死亡率等情况，这些变化会导致这些国家的劳动人口减少。这些变化的发生，意味着相关企业的营销策略和事业理论都可能做出调整。针对年轻一代和年老一代，企业必须使用大不一样的价值主张和营销策略，必须使用两个不同世代的价值体系来回答顾客提出的“价值是什么”这个问题。

互联网时代具有零距离、去中心化和分布式等特点，传统的泰罗制、科层制、一般行政管理等理论已经不能适应这个时代的管理需要，适时创新方能继续保持竞争力。

4.社会影响和社会责任。所谓组织的社会影响，就是这个组织在实现自己的使命过程中开展的活动或者这些活动所造成的结果。每一个机构都必须致力于发挥某种社会影响或者服务于某个目的。例如医院应该救死扶伤，企业应该满足经济需要。组织在此过程中，必须极力避免对社会造成负面影响，因为这些负面影响不仅有损公共利益，而且有违组织的正当使命。

管理者在实现组织的使命时应该遵守的道德准则是：“最重要的是，不有意作恶。”组织是公共机构，因此他们的行动会对社会产生影响。他们的职业道德守则必须包括不有意作恶这一条。对于那些违反法律或者有意作恶的企业，必须严惩不贷。

社会影响可以分为两类：组织造成的负面影响；可以转化为业务机会的社会弊端。这两种影响都很重要，都必须加以管理，因为第一种影响涉及组织对社会的危害，第二种影响涉及组织怎样造福社会。

企业必须努力消除负面影响，但这要付出成本，从而有可能导致整个行业内各个企业的竞争力减弱。因此，企业在管理社会影响时必须在这二者之间取得平衡。各个组织必须致力于实现自己的愿景，尽可能减少负面的社会影响，并且主动维护公共利益。机构是社会的器官，从此他们自身的繁荣也在很大程度上取决于社会的繁荣。为此，当管理者了解到行业和企业内存在某些严重的负面社会影响时，当局必须努力推行一些适当的监管措施，让行业内的竞争条件归于平等。

社会弊端或者机能障碍，应该被同时当作挑战和潜在的业务机会。企业应该积极从事能够把社会机能障碍转化为业务机会的活动。

此外，管理当局还必须通过公司捐助和鼓励员工捐献钱物并从事志愿者工作，从财务和人员上支持社区组织，以此为公共利益做出贡献。管理当局还应该发挥自己的管理专长，帮助社区团体应对一些重大社会问题。管理者还必须牢记，在一个日益衰败的社会里是没有哪个企业能够繁荣的。不过，在为公共利益做贡献的同时，管理者绝对不能忽视自己最重要的使命，如果他们忽视了最重要的使命，就会对整个社会毫无用处。

5.创造性破坏以及创新和创业。互联网使得大家能够平等地获取信息，并且缩短了人们在经济活动中的距离，全球化和外包使得劳动力、产品和资本市场的竞争变得更加激烈。变化的速度越来越快，人们可以对变化做出反应，可以适应变化，甚至主动引领变化，从而影响环境中的趋势。一个充满激情的组织里，必定会有一些能够发现“已经发生的未来”，从而引领变化的管理者。

这些管理者利用正在萌芽的趋势持续进行创造性破坏（是自由市场和全球市场的一个特征），从而成为变革的引领者。他们清楚，那些试图维持现状的组织其实正在走向衰败。变革引领者制定并且伺机运用各种创业策略。他们还会在组织内部营造一种文化和一套管理体系，鼓励并且奖励创新和创业。

通过捕捉机会对已经明朗的未来进行管理的最有效方式，是采取积极主动的态度，利用正在萌芽的各种趋势，拥抱变化，从而成为变革的引领者。我们的社会正在成为一个以知识为基础的全球化信息社会，我们的管理实践也必须加以变化，以适应新的现实。

一般而言，老企业需要创新，新企业需要管理。老企业要具备创新能力，就必须创立一个允许人们创业的组织结构，必须以创业为中心来构建关系，必须确保它的奖励和激励措施、薪酬体系、人员决策和各种政策都会奖励正确的创业行为，而不是惩罚这种行为。为此，创新业务必须独立于既有的老业务；新业务必须在组织中有一个特殊地位，而且是一个级别相当高的地位；避免让创新项目承受力不能及的负担。特别重要的是，不要把经营部门与创业部门混在一起，创新要专注，而不要“多元化”。

德鲁克提出了4种创业战略：（1）孤注一掷；（2）攻击他们的软肋，即创造性模仿与创业柔道；（3）发现并占据一个专业化的“生态缝隙”；（4）改变产品、市场或者行业经济特点。

德鲁克还指出了七大创新机会窗：（1）组织自己意外的成功和意外失败，以及竞争对手意外的成功与意外失败；（2）不一致性，尤其是流程和顾客行为的不一致性；（3）流程需要创新；（4）行业和市场结构的变化；（5）人口构成情况的变化；（6）观念的变化；（7）新知识出现。

6.管理技能。要想发挥管理效能，管理者必须掌握3种相互关联的技能和习惯做法：（1）管理者成为高效领导者所需掌握的特定技能；（2）管理者带领所属组织发挥效能所必须完成的特定任务；（3）管理者在生活和管理工作中发挥效能所需具备的技能和习惯做法。其中管理技能包括6个方面：（1）做出有效的决策；（2）做出正确的人员决策；（3）在组织内外部进行沟通；（4）编制预算和计划；（5）正确使用衡量指标和控制手段；（6）使用现代信息技术的工具和概念。

●决策

每一个决策都有风险，因为它是把现在的资源投入到充满不确定性的未知的将来，所以，决策的中心问题不是“正确的答案”，而是正确理解问题。如果问题界定正确而解决方案错误，纠正起来就比较容易；如果解决方案正确而问题界定错误，那么纠正起来就要难得多。如果问题界定错误，那么就不可能找到真正的解决方案。相反，如果问题界定正确，哪怕解决方案错了，也能提供一些有用的反馈信息，从而让管理者能够更加接近正确的解决方案。

有效的决策包括7个要素：（1）判断是否需要决策；（2）对问题进行分类；（3）对问题进行界定；（4）判断什么是正确的；（5）让别人接受决策；（6）把决策转化为行动；（7）用实际结果检验决策。高效的管理者必须做出有效的决策。

德鲁克以外科医生的决策指导原则为例，提出了决策的三大原则：（1）对于有望自愈或者目前比较稳定，对病人又没有风险、危险或者巨大痛苦的病情，密切监视并经常检查。在这样的情况下做手术，就是一个不必要的决策。（2）如果病情恶化或者危及生命，而你又可能采取一些措施，那就要动手术，而且是迅速彻底地做手术。尽管有风险，但这是一个必要的决策。（3）介于原则一与原则二的病情无疑是最普遍的，既不会恶化也不会危及生命，但又不会自愈，而且相当严重。遇到这种情况，外科医生就必须对机会与风险进行权衡。这时，他也必须做出决策。而且，正是这种决策能够区分一名外科医生是一流的还是平庸的。简言之，正确界定问题是决策的前提。确保问题得到正确界定的方法之一，是将它与观察到的事实进行对比，判断所界定的问题是否能够解释并且包括所有观察到的事实。如果不是，那么，要么界定是不完整的，要么是错误的，而以后者居多。

●人员决策(www.daowen.com)

人员决策，就是给岗位配备人员，给人员安排职位和工作，提拔人员以及解雇人员，等等。它是管理者所做的各种决策中最重要的一种，因为他们对组织的绩效影响最大，而且许多人员决策没有起到预期的作用。

有效的人员决策可以分成5个步骤：（1）认真考虑所涉职位；（2）考察3到5个合格人选；（3）考察每个候选人的长处；（4）与每个候选人的同事及其上司进行讨论；（5）确保得到任命的人理解这个职务及其要求，并且要求他们在到任后再次汇报职务要求。

决策者必须遵守5条基本原则：（1）为任何人员决策承担责任；（2）接受“任何不能胜任工作的人都必须调走”这条规则；（3）不能因为一个人不能胜任这项工作，就认为他是一个不合格的人，并进而认为必须予以解聘，可以通过建立重回机制让其继续发挥作用；（4）每一次都做出正确的人员决策是管理者必须承担的责任；（5）新来的人最好是安排到要求明确且有人能够提供帮助的老职位上，并提醒他“新岗位有新要求，吃老本必败”。

决策者必须明白：不努力把人员决策做好的管理者，除了只会取得糟糕的绩效之外，还有可能辱没组织的尊严；只有岗位安排得当和安排失当的员工，没有更好的和更坏的员工。决策者还需要明白：没有谁是不心存成见的，你可能因为说不清楚的原因讨厌某一个人；没有谁对别人是完全客观的；没有谁能够抗拒奉承。决策者也需要明白：组织内有时难免有“寡妇制造者”岗位，解决这个问题的唯一有效的办法就是取消这个岗位。

●沟通

管理者必须学会做一个良好的沟通者。高效的管理者必须参加向上沟通，这是一个双向的过程，信息的接受者不但要接受信息，而且要提供信息。这有助于确保接受者理解沟通的内容，除非接受者真正“听到”了所传递的信息，否则就无所谓沟通。信息和沟通是两码事。比方说，如果沟通是以谈话或者备忘录的形式进行的，那么除非信息的接受者真正理解了需要采取的是什么行动，否则沟通就等于没有进行。确认沟通达到预期效果最有效的方式，就是信息的发送者要求接受者复述自己听到的内容，其中包括需要采取的行动，并且确认接受者的理解无误。

●预算

预算管理是使用最普遍的管理工具。预算是为每一个部门编制的收入和支出计划，目的在于帮助管理者决定把组织的财务和人力资源用至何处。管理者在估计收入和费用的过程中，能够与整个组织的各个部分之间建立沟通，并能把它们的目标、计划和支出融为一个整体。预算如果得到正确的理解和使用，就会成为整合（包括向上、向下和横向整合）组织计划绩效的重要工具。让每一个部门对预算方案中的计划和支出负责，预算管理就能提供一个有效的框架，用来在组织内部建立针对各个部门与各个管理者的问责制。因此，预算管理对于管理一个组织来说至关重要。

预算管理为评估和决定现有市场、产品、流程和计划的连续性提供了一个讨论的平台。这些活动，如果不是因为已经存在就不可能获得支持的，就是应该考虑予以放弃的主要对象。为了不给各个阶段制造混乱，有必要预先对每个部门从事的各种活动定期进行评审（有时称为“零基评审”）。这有助于以制度化的方式在组织内建立一个系统的舍弃流程。

●衡量与控制

控制指标与控制是不同的。控制指标是手段，控制则属于结果。控制指标针对的是事实，即过去的事件；控制针对的是期望，即针对未来。控制指标是分析性的，涉及过去和现在的情况；控制则是规范性的，涉及应该是怎样的情况。在人一社会环境里，控制系统不应该是机械系统，而是一个意志系统。组织对控制手段的选择能够向人宣示它重视的和希望得到的是什么。因此，控制手段并不是中性的，而是反映出组织的价值观，对组织成员的行为起着引导的作用。所以，控制手段关注的必须是结果。它们必须易于理解，并被当成对负责这一工作的人进行控制的依据。另外，控制手段还必须及时，并同目标保持一致。

复杂的控制指标是不会起作用的，只会造成混乱。它们会让人们把注意力集中到控制机制和控制方法上，而不是集中到所要控制的对象上。控制指标要满足7个标准：（1）必须具有经济性；（2）必须是有意义的；（3）必须适合被衡量的现象；（4）必须与被衡量的事件一致；（5）必须及时；（6）必须简单；（7）必须具有可操作性。

●信息处理

历史一再告诉我们，概念和工具是相互依存和相互影响的，其中一个发生变化另一个也随之变化。管理者越来越倚重使用技术来支持和引导自己所在的组织。大量的数据必须转化为对每一个知识工作者和管理者有用的信息。这会提高管理者帮助下属提高产出的能力，无论他们的下属是服务人员还是知识工作者。

管理者需要三类信息，这些信息各有自己的概念和工具。第一类是组织内部信息。我们可以使用传统的会计信息和一些发展迅速的新方法，例如作业成本法、EVA和对标等来获取这类信息。第二类是组织之间的信息，它们是建立联盟和合作伙伴关系所需要的信息。第三类是组织外部信息，它们通常是一些重大变化之源。商业情报系统是收集和组织这一类信息的必要工具。建立数据网络与知识管理系统，对于把全球供应链中的不同数据库连为一体并让大家能够直接获得有关信息，非常重要。

信息必须用来挑战公司的策略，用来检验公司的各种假设和事业理论，其中包括检验公司关于环境的假设：社会及其结构、市场、顾客和技术。获得关于环境的信息也变得日益重要——重大威胁和机会都是在那里孕育的。

7.管理任务。管理任务以落实公司的事业理论为目标，这些任务开展得好与坏则取决于管理者对管理技能和个人技能掌握的好与坏。

●目标管理

事业理论是设定目标的起点，而目标管理是设定目标，达成事业理论所界定的组织使命的一种好方法。目标管理包括设定不同的目标值和目标，以便在短期和长期之间取得平衡。这些目标是组织公司的人力资源和财务资源以及分配工作任务的基础。

目标管理能够把管理过程的各个方面融为一体。例如，为了确立公司的使命和目标，管理者必须首先确定公司的事业理论。要确保事业理论得到贯彻实施，管理者必须进行沟通，做出决策，使用衡量手段和信息技术工具。但是，目标管理不只是管理者应该学习的一项技能，它是一种真正的管理哲学。

企业的使命是创造顾客，而非追求利润。利润是创造顾客的必然结果。但是，企业只有盈利才能为社会做贡献。企业的目的只有两个：创新与营销。为此，企业必须在8个关键领域设定目标：营销；创新；人力资源；资本资源；实物资源；生产率；社会责任；必须利润。

目标管理包括一个对团队合作有支持和促进作用的流程。沟通，包括向上、向下和横向的沟通，对于设定和实现目标是至关重要的。组织中必须使用向上沟通，以确保每个管理者都清楚地知道组织的方向是什么，自己的目标与整体之间的关系又是什么。最为重要的是，如果使用得当，还会使个人的需要与组织的目标保持协调一致。因此，目标管理能够把个人的自由和责任与组织的绩效和成果统一起来。它建立在对人的动机和行为持积极态度的基础之上，是建立一个生机勃勃的组织的基础。

●组织

管理者的组织责任从表面上看很简单，但是要想让组织的使命得以实现，那么开展组织工作就必须掌握一些分析技能，那样才能理解各种必要的活动、决策和关系。开展组织工作要求管理者对活动进行分类，并根据他们对成果的贡献把它们安排到组织结构中去。这项工作的结果应该是尽可能地减少每一个职位取得预期绩效所需关系的数量。

组织的结构应该使得决策在尽可能低的层级上做出，使之符合尽可能减少决策时所需咨询的人数这一要求。管理者还应该使组织结构符合明确、简单和经济的原则，尽可能减少层级，因为组织中每一个层级都是一个沟通环节，多一个环节只会增加决策过程中的复杂性和噪声。

●激励与沟通

管理者还必须进行激励和沟通。这就要求他们掌握社交技能、建立信任、关注结果，并且创造一个生机勃勃的组织所需具备的其他一些条件，其中包括进行公平的、能够平衡个人功绩与组织需要和稳定性的奖励。激励有赖于深思熟虑的人员决策、职务设计、高绩效标准以及良好的薪酬和激励决策。

●绩效衡量

为了确保组织成员都致力于实现组织的目标，管理者必须确立绩效衡量标准。每一个人的绩效都必须对照这个人以及组织的目标进行衡量。建立合理的控制手段和汇报机制，有助于实现自我控制以及管理者的自我开发和对别人的开发。

●自我管理

随着知识工作、知识经济以及全球化所致的竞争的到来，管理自己和自己的职业发展以及培养别人变得越来越重要。一个人要管理自己，就必须建立一个流程，用来判断自己擅长干什么事情（也就是自己的长处是什么），判断自己应该把精力放在工作中的哪个地方才能取得最大成果（也就是做出最大贡献）。

●教育职能

管理者还必须担负开发下属和周围同人的能力的责任。这是管理者取得成果的一个关键领域。这个过程对于培养企业未来的领导者以及帮助员工发展个人技能以应对未来的工作至关重要。不过，开发是一个双重过程。一个人除非积极开发别人，否则自己也是得不到开发的。

8.个人技能。成功企业的平均寿命只有30年，而知识工作者的职业寿命往往长达50年。越来越多的知识工作者的职业生活长度超过其所供职的机构的存续时间，所以，他们不得不做好承担不止一种职业、不止一类任务、不止一段职业经历的准备。为此，他们必须进行自我开发，找到能够做出最大贡献的地方，必须在长达50年的职业生涯中保持身体健康、思维活跃、积极向上、乐于改变。

知识工作者了解自己并进行自我开发时，需要首先回答几个问题：我是谁？我有什么长处？我是怎样工作的？我属于什么地方？我做出的贡献是什么？这样回答之后，他可能就已经明白了：（1）我擅长做什么事情；（2）我最高效的工作方式是怎样的；（3）我的价值观是什么；（4）按照我的长处和价值观，我在什么地方能够做出最大贡献，满足这个组织的需要；（5）我应该建立做出贡献所需的关系和承担应负的责任。

技术应用的增加会影响管理者和专业人员的生产率，从而需要他们掌握更多的个人技能，其中包括充分运用互联网、移动电子设备和视频会议等技术手段的技能。这些技能将会提高人们在全球范围内与同事合作和交往的能力。