改革开放伊始，进入中国的跨国公司都是经历上百年市场经济竞争的优胜者，而中国现代化企业则刚刚诞生，二者就在开放中开始了同台竞争。在竞争的几乎所有要素上，中国企业都处于绝对的弱势。尽管WTO给了中国企业一定程度的保护，但弱者是很难真正得到保护的。所以，专家学者对中国企业总体是不乐观的。然而，30多年的竞争，中国企业不仅没有垮掉，而且逐步发展壮大了。其中的主要原因，就是中国企业在营销上进行了与中国实际相一致的创新。

1.不对称竞争。自改革开放以来，中国企业就面临着跨国公司的竞争。而且从一开始，这种竞争就是不对称的。一方面是高度成熟，各方面都拥有优势的跨国公司；另一方面是刚刚起步，处于弱势的中国企业。两者要在同一平台上竞争。如果按照相同的规律、逻辑和方法竞争，竞争还没有开始，结局已定。中国企业面临的最大现实是：跨国公司是强者。几乎所有竞争要素，中国企业与跨国公司相比都处于弱势。中国企业面临的最大机会是：中国市场是高度“丛林化”的市场，跨国公司“武装到牙齿”的模式只适合于少数与发达国家同质的市场。“丛林化”的市场自然有“丛林化”的营销原则，谁能建立适应“丛林化”的市场环境的营销体系，谁就是最终的胜利者。中国企业必须将此机会发挥至极致。中国企业幸运的是：跨国公司并不重视甚至鄙视“丛林化”市场的营销原则，因为这与他们更为“先进”的营销体系有好多代的差距。所以，中国企业是在并不恶劣的营销环境下成长。跨国公司的困境是：如果他们模仿中国式营销的做法，似乎就失去了来到中国市场的“光环”“尊严”和“崇高”；如果不学习中国式营销，又是在等着中国企业坐大。因此，可以说中国企业是跨国公司“养大”的。

由此产生的竞争的原则是：不与盖茨比钱多，不与泰森比力大，不与跨国公司比“先进”。跨国公司强势的就回避，跨国公司怕什么就做什么。在联想的发展过程中，柳传志提出的战略是“做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事”。以不对称的竞争，改变不对等的力量，这是以弱胜强的基本规律。

2.速度抗击规模。物理学告诉我们，物体的动量=质量×速度，物体的动能=1/2×质量×速度。一颗子弹之所以能置人于死地，不是因为有足够的质量，而是因为有足够的速度。速度比质量更致命。谁说鸡蛋不能碰石头，给鸡蛋一个足够的速度，就能够与石头同归于尽。同理，企业的力量源于规模和发展速度。中国企业之所以敢于以较小的规模与强大的对手较量，并非因为有宏大的规模，而是因为有惊人的发展速度。“用速度对抗规模”，这个概念最早是中国人民大学的包政教授给TCL做咨询服务时提出来的。这是中小企业与大企业竞争时最有用的招数。包政教授举了一个日本小企业卡西欧与产业巨头竞争的案例。当年卡西欧刚进入市场时，发现在电子计算器市场，第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东芝为代表；第三方阵以夏普为代表。这等于说刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。但他们经过仔细研究，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样，它以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，它早已准备放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，它已经存量了。等到对手也跟进存量时，它又把存量放掉了，又一新款推出。它推新款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后，夏普占有市场份额30%。卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的，怎么办呢？它把工程师集聚到前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后它在后面组织OEM生产。5～6年时间，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，最终打败了这些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。

3.集中原则——以局部优势对抗对手全局优势。《华为基本法》第二十三条写道：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。同样的力量作用于更小的市场上，这就是压强原则。针、钉等尖锐的东西之所以有穿透力，就是因为同样的力量压强大。“集中优势兵力打歼灭战。”这是毛泽东惯用的军事逻辑。毛泽东把“兵力集中原则”排在十大军事原则之首，甚至称作“唯一正确的作战方法”。

4.边缘原则——以边缘市场颠覆中心市场。营销中有个有趣的现象：凡是做惯中心城市的企业，一般不愿做边缘市场。除非企业分解为两个完全不同的部门，不允许做边缘市场的人员和政策调入中心市场。正因为强势企业不愿意做边缘市场，边缘市场成为培养竞争对手的温床。所以，“小企业是大企业养大的，中国企业是跨国公司养大的”这种说法一点也不为过。中国区域发展的不均衡、行业发展的不均衡，造就了大量的边缘市场和边缘行业。这些行业正是中国企业聚焦原始能力的场所。

5.超越规则，即对抗既定的游戏规则。在毛泽东军事思想体系中，有大量超越规则的原则，如“你打你的，我打我的”；“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。规则是强者制定的，是维护强者固有地位的措施。规则是强者欺负弱者的语言游戏。规则的制定者最害怕不守规则的“破坏分子”。不断有专家强调跨国公司“只打价值战，不打价格战”（其实也不尽然，沃尔玛就是通过“天天平价”成为世界500强之首的），那是因为跨国公司最害怕的就是价格战。其实，在这些跨国公司成长之前，他们也是价格战的胜利者。所以，挑战者总是不断发动价格战，而当他们成为胜利者后又会强调价格战多么“低俗”。

6.创造性模仿。从事创新（特别是技术创新）多少都有“追求完美的洁癖”，而且很多创新者只关注从创新本身所获得的满足，并不关注创新成果的应用。中国企业一向被批评为不关注创新。中国企业确实不是特别重视原创性创新——创造，但特别重视创造性模仿和应用性创新。英国《金融时报》上有一篇文章深有感触地写道：美国的竞争优势是创新，日本的竞争优势是质量，德国的竞争优势是执着，中国的竞争优势是学习。在他眼中，整个中国人都是个学习的民族，中国企业是一台学习机器。尽管也有个别中国企业的模仿变成了技术侵权和专利侵权，但不能否认中国企业的整体学习能力，特别是中国企业的创造性模仿能力。很多人把模仿当作创新的敌人，美国管理学家第一次提出了“创造性模仿”的概念，现代管理学之父德鲁克在其名著《创新与企业家精神》中将创造性模仿发扬光大，认为这两个似乎矛盾的词汇完全可以整合，而且更多更重要的创新就是创造性模仿。中国企业恰恰在此方面做得非常好。创造性模仿以“适用”为第一原则，采取拿来主义，根据现实需要发展后为我所用。这是典型的实用主义创新。

7.极致化分工，即以外部交易替代跨国公司的内部管理。一道工序就是一个工厂，一个家庭就是一个企业。这种极致化的专业分工是世界上罕见的，中国的产业集群和产业配套半径也是世界上少见的，一个镇甚至一个村就占据或垄断某个品类的国内甚至国际市场。根据诺贝尔经济学奖获得者科斯的交易费用理论，企业之所以得以存在就是因为内部管理费用小于外部交易费用。中国企业固然不具备跨国公司那样复杂流程的管理能力，但却通过极致化的分工和高效的产业配套半径，大大提升了成本竞争力。随着劳动力成本的提高，要素成本可能会提高，但建立在专业分工和配套半径基础上的管理成本优势，中国企业难寻对手。(www.daowen.com)

8.隐身战略。在不受关注中获得最佳发展机会，等强大到对手关注时对手已经无可奈何，这是很多中国企业面对强手的隐身战略。中国有两类企业，一类非常高调，还没做就在说；另一类则很低调，只做不说。总体来说，中国企业还是第二类居多。中国企业之所以能够隐身，与中国市场的营销传播方式有关。当然，中国有不少企业通过央视广告快速崛起。但是，更多的企业是通过人员推销的方式静悄悄地发展。中国有大致8000万营销人员，这是任何国家都难以想象的。这么多人的口头传播替代了跨国公司的大众媒体传播。因此，中国企业得以隐身。如思念、雨润、金锣、白象在成为行业龙头企业后仍然不为大众所知，就是因为它们采取的是隐身战略。

9.用渠道阻挡品牌。陈春花教授早就发现，国外的跨国公司是品牌驱动，中国企业是渠道驱动。陈教授认为，很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者，根据有限的资料总结世界优秀企业经营的成功之处时，往往会得出这样一个结论：“品牌经济”时代已经到来，而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌。这使得很多中国企业非常悲观，以至于对刚刚建立的渠道优势产生怀疑，进而在“品牌知名度”与“渠道成熟度”的选择上犹疑难决。在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建立品牌的过程；企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在“品牌知名度”与“渠道成熟度”两者之间，我建议首先选择渠道。企业发展需要强大的外部动力，而渠道则是中国企业成长中最关键的外部动力。无论海尔、联想、华为、TCL、宝钢等，许多中国成功的企业都在证明，渠道驱动比品牌驱动更加重要。对中国企业而言，渠道是成功的原因，品牌是成功的结果。品牌解决了消费者“买”的问题，渠道解决了商家“卖”的问题。这本来是一个问题的两个层面。跨国公司占据了品牌，但却陷入中国渠道的迷魂阵。因为中国渠道远不像发达国家那样简单、规范、有模式。如何控制复杂的、凌乱的、区域分隔的、差异巨大的渠道，是跨国公司的挑战，也是中国企业的机会。

10.用消费者洞察替代高成本的消费者调查。中国企业羡慕跨国公司高成本、耗费时日、专业的市场调研，跨国公司也羡慕中国企业深刻的市场洞察力。可以说，在市场敏感度上，中国企业占有优势。中国企业的市场洞察立足于“抓住机会”，跨国公司的市场调研着眼于“别抓错机会”。发现市场机会通常不靠调研，而靠市场洞察。洞察就是通过现象发现本质，看见别人想不到的东西。洞察不是研究消费者说什么，而是研究消费者为什么这样说；洞察不是研究消费者买什么，而是研究消费者为什么这样买；洞察不是研究什么产品畅销，而是研究畅销的规律是什么。中国企业洞察市场的秘诀就是高层“深潜市场”。长沙远大的老总张跃有一次刻骨铭心的“深潜”体验。他先后在北美和欧洲待了几个月，一个机房一个机房地去了解，长的待3天，短的待1天。经过一番深潜，发现以前犯了一个很大的错误，而且中国大量企业都在犯同样的错误。我们总是在拼命保护机器，而不是保护这幢楼“不停机”，其实客户不是要求机器永远不坏，而是要求坏了以后不停机。经过几个月的深潜，张跃有了新思路——不管怎么样要让机器连续运行，坚持不停机，熬到有人来修为止。以往的思路是坏了就停机检修，而停机就会带来损失。通过这次“深潜”，长沙远大完全改变了设计思路和服务体系。

营销知识体系是世界共享的营销资源，几乎每种新营销理论体系在中国都有传播。但做事不仅需要知识，更需要智慧。智慧是知识的巧妙应用。中国营销的智慧源于对跨国公司短期内无法动摇的竞争优势的理解并产生的竞争对策。（1）跨国公司的竞争要素有减少而更加集中的趋势，中国企业必须引入更多的竞争要素以扩大营销组合。营销的要素本来很多，专家们为了全球理解的需要，将主要要素归纳为4P、4C、4R等，甚至现在还流行1P营销，营销要素有减少的趋势。这其实是对营销的简单化、庸俗化。如果随着这种指挥棒起舞，则跨国公司在少数要素上的竞争优势将更为强化。因此，中国企业要在跨国公司不用或不常用的营销要素上下功夫。每增添一个营销要素，中国营销就增加一个新式武器和更多的组合手段。（2）跨国公司在少数竞争要素上的优势有扩大趋势，中国企业需要田忌赛马式的智慧，采取“要素错位”的不对称竞争方式避开跨国公司的优势竞争要素。在相同营销要素“一对一”的擂台式竞争中，中国企业通常是绝对的弱势方。但每种竞争要素都有其“克星”。如用“速度”对抗跨国公司的“规模”，用“性价比”打掉跨国公司的“附加值”，用“产业品牌”对抗跨国公司的“企业品牌”，用“销量”破解跨国公司的“品牌”，用“渠道”阻挡跨国公司的“品牌”。这就是中国企业建立在博弈论上的营销智慧，也是中国企业在管理方面的智慧。

最智慧的游戏是改变游戏规则。跨国公司是中国企业的老师、师傅，学习的榜样，但学习不等于对标准动作的模仿。如果中国企业与跨国公司在相对要素上同等竞争，高下立见，差异肯定还非常大。如中国企业与跨国公司进行品牌竞争，中国企业不是对手，甚至10年后仍然不是对手。

【注释】

[1]吴晓波著：《大败局》，浙江人民出版社，2001年。