在以上4个阶段，产生了5种类型的企业——野蛮生长型，炒作依赖型，许褚上阵型，稳扎稳打型，创新引领型。

1.野蛮生长型。如山东三株集团，郑州亚细亚集团等，它们的共同特点是轻松成名，盲目扩张，自信心膨胀，根基不牢固，成长得快，死得也快，印证了企业界的生物学规律——“速成的生命往往是低等的”。吴晓波的《大败局》^[1]一书，记录了三株公司与亚细亚公司的速生速灭史。

1994年8月，吴炳新成立了济南三株实业有限公司，三株口服液同时宣告研制成功，第一年的销售额即达到1.25亿元。1995年，三株利用其四级营销体系挺进农村市场。1996年，三株公司的销售额达到了80亿元，而农村市场的销售额占到了三株总销售额的60%。在鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，与此相应的是，公司内部部门林立，层次繁多。1997年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展，一口气吞下20多家制药公司，投资资金超过5亿。1997年，三株的全国销售额比上年锐减10亿。吴炳新在年终大会上痛陈三株“十五大失误”，首次把三株危机曝光于天下。1998年3月，湖南省常德市中级人民法院在一消费者诉三株公司的案件中，一审判决三株公司败诉，要求三株公司向原告赔偿29.8万元。此事有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条好汉”。1998年4月下旬开始，三株的全网销售额急剧下滑，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产。1999年，三株的200多个子公司停业，几乎关闭了所有的工作站和办事处。2000年，三株企业网站消失，全国销售几乎停止。真是其成也速，其败也疾。

对于山东三株公司，三株公司董事长吴炳新总结了五大失误，大的方面包括：（1）大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，层次繁多，程序复杂，信息流通不畅，反应迟钝，集权与分权的关系没有处理好；（2）组织人事工作与公司的发展严重不适应，“干部终身制”盛行，能上不能下，相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落，法纪制约的监督力度不够，山头主义盛行，自由主义严重，导致了许多工作没有落实到位；（3）市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观，市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应，后续产品不足，新产品未能及时上市；（4）分配制度不合理，激励机制不健全；（5）财务管理出现严重失控，浪费问题极为严重。学者中，有人认为其败于缺乏“危机公关能力”，有人认为其败于不知道尊重竞争对手，而是坚持“冷酷打击，坚决消灭”的竞争作风。

又如郑州亚细亚商场。1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业，王遂舟的特色经营使亚细亚初战告捷。1990年，亚细亚的营业额达到1.86亿元，一跃而名列全国大型商场第35位。此后3年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。1991年，海口市海南亚细亚大酒店开业，惨淡经营10个月后倒闭。1992年1月，中央电视台到郑州以亚细亚为主线拍摄了长达6集的纪录片《商战》，播出后引起强烈反响，亚细亚也在此前后达到了辉煌顶峰，王遂舟当选为“第三届全国十大杰出青年”，被选为第八届全国人大代表。1993年，亚细亚商场扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”，走上连锁经营之路，一共在河南省内外建立了11家亚细亚门店，但全部亏损。2000年7月，亚细亚五彩广场宣告破产，同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二位的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商。

对于郑州亚细亚的失败，王遂舟的总结直率、简洁：“主帅无能，累死三军。由于我的盲目、草率、想当然，带来大批的干部、员工累死累活，而且效果不好。”吴晓波总结得客观一些：（1）亚细亚走的以小博大、扩张无度的连锁零售百货商场模式就是一条不归路；（2）在经历了数年的持续增长之后，1997年中国经济步入了一个新的平台期，产业经济找不到新的增长点，物价改革闯关未果，供求关系上首次出现了由短缺到过剩，全国249家大型百货商场总利润出现了下降，其中31家亏损，1998年，情况继续恶化，利润总额又比上年下降了7.5%，其中25%的商场出现亏损，亚细亚模仿的对象、1980年代世界最杰出的零售巨头之一日本八百伴公司也因摊子铺得太大而经营困难，以至于宣告破产。吴晓波进一步总结到：“为企业家者，‘识时务’是一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。”

2.炒作依赖型。如山东秦池酒厂，广东爱多公司等，它们通过打广告战迅速成名，快速走向市场的辉煌，却都毫无例外地以更快的速度走向覆灭。

1994年，秦池年销售额超过1亿元。1995年，秦池以6666千万元获得中央电视台《新闻联播》后5秒黄金时间段广告，成为第二届标王。1996年，其销售额从前一年的2.3亿元猛增到9.8亿元。1996年11月，秦池以3.2亿元的天价夺得中央电视台第三届广告标王，而这一报价相当于其1996年全年利润的6.4倍。1997年1月，北京《经济参考报》的一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道被无数家国内报刊转载。当年，秦池的销售额下滑至6.5亿元，1998年仅为3亿元。2000年，秦池因拖欠供应商货款败诉，秦池商标被拍卖。

1995年6月，胡志标开发VCD样机成功；7月20日，他宣布成立广东爱多电器公司；11月，胡志标在《羊城晚报》上打出第一则悬念广告“爱多……”，同月，胡志标买下中央电视台《体育新闻》前的5秒标版。1996年，爱多以8200万元争得中央电视台《天气预报》后的一个5秒标版，夺得电子类第一名。1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。1997年，爱多VCD以2.1亿元的天价获得中国中央电视台《新闻联播》后5秒黄金标版，成为第四届“标王”。同年，爱多推出“阳光行动B计划”，却以失败告终。之后，与竞争对手的价格战极大地消耗了其资本，股东内讧又伤了内力，慢慢开始走下坡路。

对于这种“炒作依赖症”，吴晓波在《大败局》一书中总结到：“在一片本不属于自己的天地里，呼啸而起，创造奇迹，大抵算得上‘强人’；然而，能够在一鸣惊人之后，竭力地遏制内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象持续地成长，才算得上是真正的大英雄。”也有人评价，20世纪90年代的中国是激情燃烧的年代，广告战、价格战激烈，振兴民族工业的口号响彻耳畔。在商品短缺、消费者还不成熟、竞争对手还不强大、企业管理水平普遍较低的市场环境中，广告就成了市场的开路机，通过广告造名，通过广告造概念，通过广告造声势，就成了很多企业的不二选择。然而，仅仅靠广告造名，却不能够提供质优价廉的产品，不能够提供优质的服务，不能够提升企业的管理水平，就是一种企业病，是一种管理病，是一种用玫瑰花装饰出来的陷阱。这样做的企业，经过一阵飞蛾扑火般的壮烈之后势必迅速走向末路。从1994年的孔府宴酒开始，到1995、1996年的秦池，再到1997、1998年的爱多，五届三任标王竟无一例外地在加冕之后迅速走上了覆灭之路，原因也许就在于此。事实上，广告只是促销手段之一，根本不可能使企业可持续地发展，企业的核心竞争力永远是管理能力。世界知名企业及其品牌产品，几乎都是依靠其卓越的管理——产品研发、精益制造、成本控制、市场营销、优质服务、人力资源管理、品牌管理、履行社会责任、资本管理等，经过漫长的磨炼过程积累起来的，而不是依靠广告一夜之间造出来的。

3.许褚上阵型。最为典型的是彩电行业长虹、康佳、TCL、创维等的价格战，其次是方便面行业康师傅、华龙、白象等的价格战。

20世纪90年代，家电行业的长虹、康佳、海尔、TCL、创维等公司，依靠引进国外先进的技术，不断改进企业管理，开拓市场渠道，加强售后服务，成了家喻户晓的家电品牌。同一水平的技术，同质化的产品，几乎重合的销售渠道，差距不大的营销能力，相近的成本与利润，供不应求的市场状态，让这几家企业相安无事地过了几年企业快速发展、竞争不太激烈的好日子。然而，市场由供不应求过渡到供过于求之后，产品滞销、库存增加、成本上升、利润下降、增长乏力的厄运就几乎同时降临到这几个企业，恢复增长成了企业生存下去的最为紧迫的任务与突破口。有的企业将产品降价作为恢复市场增长的办法，取得了出奇制胜的效果。其他企业接着跟进降价，进而竞相降价，展开了混乱的价格竞争。人们把这种现象称为“价格战”。在市场需求并没有扩大的情况下，价格战极大地消耗了各个企业的资源，市场份额却没有明显的提升。于是，几家企业坐下来谈判，订立了价格同盟，共同应对国美电器、苏宁电器、郑州百文等大的经销商。可是，残酷的竞争冲动，让价格同盟不攻自破，价格战重新开打。经过此次价格战，彩电行业的不少企业受到重创，一蹶不振，只有个别企业经受住价格战的压力，通过技术创新、产品创新、营销创新、管理创新实现了凤凰涅槃，譬如TCL。方便面行业的价格战及其结果与彩电行业相似。

应该说，一方面，价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。随着技术进步，成本降低，竞争加剧，新品出现，优秀企业降价促销是正确的选择。价格战，可以使消费者直接得益，促进市场规模的扩大；也可以淘汰一批没有竞争力的厂商，实现社会资源向优秀厂商的集中，提升企业的管理水平；还能够迫使企业加快产品创新与营销升级，在技术、品牌、质量、服务、品种、管理能力等方面展开竞争，促进整个行业进步。另一方面，价格战作为一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等特点，高度同质化的行业屡屡用之，然而，在高度差异化的行业则很少发生价格战。在短期内，降价式价格战能够吸引顾客从其他公司转向自己，从而打压竞争对手，占有更多市场份额，帮助企业消化库存，缓解资金压力，但是，从长远来看，以牺牲利润为代价来获取销售额短暂增长的价格战，必然会迫使企业减少在研发、技改、营销、人才、管理等方面的投入，致使发展后劲不足，反过来进一步影响企业的绩效，使企业陷入恶性循环的泥淖，这无异于饮鸩止渴。频繁的价格战，还可能损害品牌形象，破坏整个行业的成长生态。20世纪90年代，国内彩电企业爆发的价格战就是同质化竞争的必然结果。相反，在西方国家，其市场比较成熟，且被几个势均力敌的寡头企业所控制，它们通过“价格战”来获利的可能越来越少，其竞争是以管理能力为核心的综合实力的竞争。

今天的“价格战”，已经成为企业的一种价格策略，包括高价战与低价战两种形式。虽然市场上低价取胜的案例较多，但也不乏高价取胜的经典，例如贵州茅台集团。2005年之前，茅台酒与另外一个国产品牌的白酒同属酒业第一梯队，均被称为“国酒”。茅台集团推出年份酒之后，普通飞天茅台酒与其年份酒一起持续涨价，经过两三年的时间便在价格上与另一品牌白酒拉开了1倍的距离，2012年春节时更是达到3倍左右的差距。然而，茅台酒的销量不仅没有下降，反而愈发供不应求，甚至成为特殊群体的投资品。茅台酒在高端白酒中鹤立鸡群，品牌愈发响亮，市场占有率不断提高，利润率甚至达到惊人的50%多。(www.daowen.com)

4.稳扎稳打型。如华为公司等。华为公司既是坚守的典范，又是创新的典范，是靠稳扎稳打创造奇迹的卓越企业。

华为公司成立于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。1998年开始，华为把触角探向世界的核心市场欧美。现在，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年8月25日，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为位居榜首。2016年11月，华为首次成为全球利润最高的Android智能机厂商，同时，华为的Polar Code（极化码）战胜之前具有垄断地位的高通、爱立信，成为5G控制信道eMBB场景编码最终方案，让华为在5G时代具有更大的话语权。2017年第一季度，在服务供应商路由器和电信级以太网交换机市场中，华为首次超越长期霸占核心路由器市场全球首位的思科，占有核心路由器市场的全球第一份额；同时，华为手机中国的市场占有率为24.7%，稳居市场第一；2017年9月2日，华为在德国柏林IFA2017大展上，正式发布麒麟970芯片。麒麟970包含55亿晶体管，面积约100平方毫米，差不多是一个指甲盖的大小，而目前全球芯片业老霸主骁龙835的晶体管是31亿颗，苹果A10是33亿颗。更为惊人的是：麒麟970是全球首款内置神经元网络单元（NPU）的人工智能处理器，在人工智能的支持下，麒麟970可在特定任务下，比规模类似的CPU快25倍，同时功耗效率降低50倍。

余胜海在《任正非和华为非常人非常道》中揭示了一个出人意料的事实：任正非与华为的成功，遵循的并不是什么“过人”的大道理，而是普普通通的“常识”，如一以贯之地坚守“专一”“共赢”“扎实”“极致”的价值观，始终围绕“通过持续创新与工匠精神，使华为成为通信行业的引领者，推动整个行业不断地升级与转型”的企业战略定位谋发展。然而，就是这些“常识”让华为仅用了30年时间就从一个注册资本2.1万元的小作坊成长为全球通信技术行业的佼佼者，解决了17万人的就业，营业额达到3950.09亿元。

与华为相似，河南双汇集团在传统的肉制品行业专注耕耘，不断创新，成为世界知名的肉制品行业领军企业。双汇集团的前身是河南省漯河市肉联厂。1984年，万隆任漯河肉联厂厂长，带领企业走上市场化道路，当年实现销售收入近千万元，是企业历史上首次实现盈利。之后，通过跟外资合资，设立了河南双汇实业发展有限公司，涉足以火腿肠为主的肉制品行业。其时，国内最大的肉制品企业占据火腿肠市场的近80%，产品供不应求，双汇火腿肠却不被消费者认可，销售困难。万隆不畏艰难，带领团队狠抓产品质量、成本控制与市场营销，坚持客户第一，质量优先，步步为营开拓市场，终于在北京以外的市场抓住机会，逐步打开了市场。1998年，双汇发展上市成功，双汇集团得以借着资本市场的力量实现快速发展。双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，建设国家级产品研发中心及博士后流动工作站，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业集群，在2010年中国企业500强中列160位，成为中国最大的肉类加工基地。1984～2010年，其销售收入年均增长35%。为了控制产品质量，双汇集团不仅在肉制品环节实行了产品质量的实时监控，而且在屠宰行业率先做到了头头检验、系统控制，确保食品源头的安全。2014年8月5日，由双汇集团改制而成的万洲国际在香港联交所上市。不久，万洲国际收购世界最大的生猪屠宰企业——美国的史密斯菲尔德公司，由此一跃成为世界最大的肉制品企业。2016年，合并报表实现销售收入1500多亿元，利润近100亿元，成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。

曾国藩有句名言：“稳扎稳打，不用奇谋。”华为公司与双汇集团均成立于20世纪80年代，开始都默默无闻，前期发展速度都比较慢，行业利润都不高，如今凭着对价值观、战略定位、创新精神、精益求精精神的执着坚守，凭着对人才、技术、营销、产品、资本、管理等的重视，凭着进取精神与国际视野，成为各自所在行业的翘楚，二者都是稳扎稳打型企业的典范。

仔细分析改革开放以来中国企业发展的脉络，“专一”是决定企业可持续发展的核心。尤其是在近20年房地产非理性繁荣时期，能够经得起诱惑，全身心集中在所从事领域的企业，虽经2008年以来的经济危机，但都能够可持续地发展，诸如华为、双汇、腾讯、阿里、比亚迪等，而抛弃主业，转向房地产的企业，在房地产非理性繁荣过后，有资产却没资本，企业发展的可持续性受困，深陷转型的挣扎中，错失企业发展的机遇期。华为坚守通信行业30年，最终将核心技术内部化，成为全球行业第一，且与爱立信、IBM等行业龙头企业呈差距拉大的态势。共赢是中国传统文化的根源，与之对立的是“零和博弈”。获得人心的方式很多，但共赢是最关键的要素之一。华为与员工分享股权，将客户的利益至上，尊重合作方等。企业发展是个逐步推进的过程，绝对无法一劳永逸。华为选择踏踏实实地走好每一步，每年将营业收入的10%作为科研经费，最终将华为所从事领域的核心技术全部揽入怀中，不受国际巨头的掣肘，最终获得了巨额的超额收益。“以工匠精神将事情做到极致”，是市场博弈的核心竞争力。

5.创新引领型。如海尔集团等。

海尔集团值得尊敬的地方很多，但它的创新精神无疑是最值得尊敬和学习的。

据海尔集团官网介绍，海尔集团经历了5个发展战略阶段：（1）名牌战略阶段（1984～1991），管理上坚持“日事日毕，日清日高”，实施自主管理班组OEC（Self-organizing Unit）模式，创出冰箱第一品牌；（2）多元化战略阶段（1991～1998），管理上实行事业部制（Business Unit System），实施策略事业单元SBU（Strategy Business Unit）模式，创出家电第一品牌；（3）国际化战略阶段（1998～2005），实施市场链（Market Chain）管理模式，创出国际品牌；（4）全球化品牌战略阶段（2005～2012），管理上创新倒三角组织，实施自主经营体ZZJYT（赋予自主经营体三权：决策权，用人权，薪酬权）模式，创出全球白电第一品牌；（5）网络化战略阶段（2012 ～ 2019），创出互联网时代的人单合一双赢（Win-Win Model of RenDanHeYi）管理模式，继而创建共创共赢的生态圈，鼓励小微（Microenterprise）与创客（Entrepreneur），实施“三自”（the Three-Selfs）。根据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布2016年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家用电器2016年品牌零售量第八次蝉联全球第一。2016年，海尔连续两年进入全球品牌TOP100。2016年，海尔集团入选《财富》2016年“最受赞赏的中国公司”榜单，位居电子电器类第一，并进入榜单前三名。

海尔集团32年的创业之路，始终贯穿着创新这个主题。1984年，张瑞敏担任青岛电冰箱总厂厂长时，该企业已经资不抵债，濒临倒闭，且管理混乱，迷失方向。张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄，结合企业当时的情况，提出了“日清模式”——“日事日毕，日清日高”和“1%的原则”——每天都比昨天提高1%，创新了OEC管理法，把执行力文化有效地贯彻到海尔的具体管理实践中，使海尔集团从竞争激烈的家电行业脱颖而出，成为冰箱第一品牌。然而，海尔集团没有停止创新的步伐，始终坚守“没有成功的企业，只有时代的企业”和“自以为非而不是自以为是”两个理念，紧跟时代的脚步创新，围绕客户的需求创新，继而创出家电第一品牌、创出国际品牌、创出全球白电第一品牌，海尔大型家用电器2016年品牌零售量第八次蝉联全球第一，海尔集团入选《财富》2016年“最受赞赏的中国公司”榜单。2005年提出的“人单合一双赢”模式，既标志着海尔集团从执行力文化向创新力文化的彻底转型，也是互联网时代管理模式的真正创新。

所谓“人单合一双赢”，“人”就是员工，“单”就是用户需求，“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。这一模式，就是把工业文明时代的企业跟顾客对接模式变成信息文明时代的员工与用户直接对接模式，针对用户的分散性、个性化、及时性需求实现大规模定制及一对一服务。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，它把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个个直面市场和用户的小微企业。这些小微企业把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自发现市场需求，自演进达到目标。为此，海尔集团颠覆了以前的金字塔型管理模式，构建了倒三角形管理模式，搭建两个平台——投资驱动平台和用户付薪平台，实现“三化”——企业平台化，员工创客化，用户个性化。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系，公司内部原来的上下级关系变成了投资人与创业者的关系，过去的职能部门（如人力、财务、战略、信息等）就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。当然，这和普通的投资者还不一样，公司一要负责战略方向正确，二要构建一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。既然员工与企业没有了传统意义上的上下级关系，那么，员工的薪金就不再由企业发放，而由员工现在的上级——用户发放。用户愿不愿给员工发薪金，取决于员工是否给用户创造了价值。员工给用户创造了价值就有薪金，没有创造用户价值就没有薪金。所谓用户付薪平台，就是把原来的企业付薪文化改成现在的用户付薪文化，员工的薪金根据用户好评和用户超值来评定，是利润分享，而且要持续引爆才能分享利润，否则，就分担风险。2012年，海尔集团再次将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为相关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“双赢”升级为共赢，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。海尔集团由传统的企业变为一个“生态圈”。

中国不乏创新型企业，但像海尔集团一样持续创新的企业则凤毛麟角。海尔集团始终将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，将时代趋势与企业需要相协调，使吸收技术进步成果与创新企业管理相互促进，将为用户创造价值与员工自我实现相结合，不断推动员工、组织和企业实现转型。从“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到互联网时代的“人单合一双赢模式”，海尔集团的不断创新赢得了全球管理界的高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，其CEO张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家；2015年《海尔：与用户零距离》成为哈佛商学院最受师生欢迎的案例；张瑞敏被誉为全球50大管理思想家之一，获得多个国际性嘉奖，如：“全球睿智领袖精英奖”“IMD管理思想领袖奖”“卡内基卓越领导人奖”“《财富》‘全球50位最伟大领袖’”“复旦企业管理杰出贡献奖”，2015年入选“2015年度Thinkers50榜单”，2016年被耶鲁大学管理学院授予“传奇领袖奖”，成为年度唯一获奖的中国企业领袖。海尔的“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”，西方管理界和实践领域对海尔集团的创新给予了极大认可，认为该创新模式是超前的。这些荣誉，无不彰显着海尔集团的创新成就。

海尔集团的创新，是组织成员坚持不懈的结果，更是CEO张瑞敏领导创新的结果。他善于把书上看到的及与人交流获得的理论、个人思考的成果及时有效地应用到企业实践中，是为数不多的既善干又善说还善于总结及传经布道的几个企业家之一。张瑞敏把创新基因植入海尔，把学习基因植入海尔，把使命感基因植入海尔，把荣誉感基因植入海尔，把开放基因植入海尔，把人文基因植入海尔，把企业与员工共成长基因植入海尔。“日事日毕，日清日高”理念，是将中国传统文化中“苟日新，日日新，又日新”价值观与西方现代管理理论相融合的创新；“1%原则”是将西方现代管理理论与企业具体情况相结合的创新；“自以为非而不是自以为是”理念，是将现代市场营销中的“顾客是上帝”理念与中国传统生意经中的“主顾是衣食父母”理念的融合与提升；“人单合一共创共赢生态圈模式”，是顺应互联网时代趋势，把握互联网时代特征，把西方现代管理中的“创造顾客”“激发善意与潜能”“管理要使人生有意义”“领导力就是提升人的境界”理念落实到具体实践中的创新。人单合一共创共赢生态圈模式的创新意义还在于，它是互联网时代的独创，是在“管理无人区”的孤独探索，不仅颠覆了西方现代管理学上的一些理论，如科学管理理论、科层制理论、一般管理理论等，而且颠覆了经济学上的一些定律，如科斯定律等。海尔集团的创新基因，也许就来自其不变的理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”。