日本管理学大师大前研一说：“日本企业的成功，远不只是公司歌曲与终身雇用制，而是在组织中重新发现了人。”一般而言，与组织绩效之实现有关的资源，都是管理的对象。任何组织绩效之实现，都离不开人的要素与物的要素，人与物是管理的必然对象。人的要素，包括管理者与被管理者以及他们之间的联系方式——生产关系。物的要素，既包括有形之物，如土地、机器、原材料等，也包括无形之物，如资本、技术、股权、债券、基金、信息等。企业管理的对象，就是各种生产要素。按照经济学的观点，生产要素就是指进行物质生产所必需的一切要素及其环境条件，其至少包括人的要素、物的要素及其结合因素。劳动者和生产资料之所以是物质资料生产的最基本要素，是因为不论生产的社会形式如何，它们始终是生产不可缺少的要素，前者是生产的人身条件，后者是生产的物质条件。但是，当劳动者和生产资料处于分离的情况时，它们只在可能性上是生产要素。它们要成为现实的生产要素就必须结合起来。实现劳动者与生产资料结合的关键因素就是组织与管理。劳动者与生产资料的结合，是人类进行社会生产劳动所必须具备的条件，没有它们的结合，就没有社会生产劳动，管理及管理绩效也就无从谈起。在生产过程中，劳动者运用劳动资料进行劳动，使劳动对象发生预期的变化。生产过程结束时，劳动和劳动对象结合在一起，劳动物化了，对象被加工了，形成了适合人们需要的产品。伴随着社会经济的发展、技术的进步和管理的出现，生产要素的内涵日益丰富，不断有新的生产要素如现代科学、技术、管理、信息、营销、制度等进入生产过程，在社会化大生产中发挥各自的重大作用，生产要素的结合方式也因此发生变化。生产力越发达，这些要素的作用越大。

在生产经营过程中，人的要素与物的要素分别发挥着不同的作用。按照卡尔·马克思等经济学家的观点，生产过程结束后输出的产品的价值之所以大于生产过程之初输入的产品的价值，就在于生产过程中加入了活劳动（劳动力）这个神奇的要素，换言之，在整个生产过程中，物的要素只是发生了形态的改变与价值的转移，其本身并没有实现增值，商品（生产输出的产品）价值之所以高于输入物（原材料、能源消耗、设备磨损等）的价值，是由劳动力的价值创造功能实现的。从管理学的意义上讲，企业利润是由参与到生产过程中的人创造的，而不是被动参与其中的物创造的，是人的劳动效率或者工作绩效决定着组织的输出效果或者绩效，而不是其他什么因素。所以，只要管理好了人，把人的积极性、主动性、创造性、贡献精神与绩效精神激发出来了，人与物的匹配就能够达到理想状态，物的转化效率就有了保证，生产就有了效率，组织就有了绩效；只有人的绩效及协同的绩效实现了，组织的绩效才能实现。从而，管理对象虽然看起来既包括人也包括物，但是，管理的核心对象实质上是人，管理对象最终可以简化为人。把管理对象聚焦到人这个核心因素上，是抓住了管理对象的主要矛盾与矛盾的主要方面。同样的道理，虽然管理者能够整合的资源应该包括组织的全部资源——如资本、技术、管理、信息、营销、制度等内部资源和政府、媒体、顾客、社区、社群、供应商等利益相关者提供的外部资源，但是，决定管理者管理绩效的唯一因素仍然是人——内部人与外部人，管理者真正拥有、实际必须整合的资源只是人。(www.daowen.com)

“管理对象只是人”与“管理者的资源是人”共同决定了管理的核心任务，就是满足管理对象的现实需要，激发其潜在欲望，勾画管理对象憧憬但只有与组织一起才能实现的下一个美好愿景，并不断地整合内外部各类资源来有效率地实现这些愿景。只有这样，组织与管理对象的现实需要、绩效追求、愿景与可持续发展能力才能达成完全的一致，组织与人的价值才都能实现。为什么呢？因为人的诉求是个性化的、复杂的、变动的。如果硬要把人的诉求抽象化，那么，人的诉求不外乎就是追求自己短缺的或者感兴趣的东西。在这个意义上，能够衡量出来价值的利益——工资、奖金、期权、职位、荣誉、地位等——都是物质评价，相对容易得到，从而对人的激励也是短暂的，只有理想这种价值诉求崇高且远大，是精神追求，能够对人形成持续的激励。薪酬设计解决前一个激励问题，企业文化解决后一个激励问题，二者同等重要。