1.过度分工让每个组织单元都“只见树木，不见森林”，只管“正确地做事”，而不管“做的事是否正确”。亚当·斯密在《国富论》中就研究了分工，认为分工能够提高效率。“科学管理之父”泰罗和“经营管理之父”法约尔的研究，都是建立在分工前提下的。分工产生了专业化，专业化需要协作，分工协作与科层制结合，就产生了流程。原来一个人做的事，现在经过很多人、很多层次，就形成了流程。流程到极限，每个组织单元及个人就会只管自己正确地做事，却不管做的事是否正确，更不会关心其实也关心不了整个组织的绩效。为了解决这个问题，就需要关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）。KPI就是流程把整体的战略目标分解后，通过KPI再还原成战略目标。所以，KPI是集管理科学之大成的管理工具。然而，就像一个极复杂的钟表拆散后，非专业人士很难还原一样，KPI最后被自己异化了——工作变成了完成KPI，而不是通过KPI完成组织的绩效目标。

2.管理成了一项“必要的工作”，而不是“创造绩效的工作”，科层制管理创造了“管理工作”。工业化大生产时代，企业的目标是“大而强”，“世界500强”和“品牌TOP100”几乎是所有企业的共同目标。“大”的目标是规模大，最好能够单独或者与其他寡头一起垄断市场，“强”的目标是成为名牌，植根于顾客的心里，取得溢价权。大规模基础上成为名牌，是工业化阶段企业的基本诉求。要么成为名牌，要么为名牌代工，是工业化时代的生存与发展之道。所以，如何构建能够形成巨大规模的经济组织，成为科层制管理的任务之一。没有科层制管理，就无法应对20世纪的工业化大生产和巨型企业出现后复杂的管理问题。现在各种组织模式，不管如何变形，都脱不了科层制的窠臼。IBM公司在人数最多的时候，管理层次达18级。没有这么多层次，根本不可能把全球数万人有效组织起来。

然而，科层制管理解决问题的同时，也产生着“副产品”（1）庞大而无效的“管理中间层”；（2）庞大的管理中间层带来的复杂的管理“流程”；（3）解决复杂流程所衍生的问题需要创新指挥人而不是被人指挥的管理工具。企业规模越大，中间管理层就越庞大。(www.daowen.com)

3.“人的管理”让位于“软件的管理”，管理工具“管理着”管理者。按照德鲁克的说法，管理是一项知识工作，非一般人所能掌握。管理复杂到一定程度，就会超过多数管理者大脑思考的极限，即使受过严格的管理专业训练，也无法实施有效管理。于是，产生了新的管理规划系统和管理软件。管理让位于软件，比较常见的管理软件是ERP和IPD。联想集团的柳传志说，没有EPR就没有联想。华为集团的任正非说，对IPD要“削足适履”。IBM公司现在既不是硬件公司，也不是软件公司，而是提供“解决方案”的公司。IBM公司提供什么“解决方案”呢？就是流程极端复杂的“解决方案”。那些大型跨国公司已经无力解决自身的管理问题，需要IBM这样的企业提供管理“解决方案”。

当人的管理让位于软件时，它会产生3个问题：（1）软件是编程的，只有相对固化才能编程，所以它更适用相对稳态的系统，而现在却是一个快速颠覆与迭代的时代；（2）机器编程的管理，会让原来主动的管理者，变成被软件指挥的“管理工具”；（3）人的管理不再产生差异化和竞争力，也难以决定绩效，竞争力与绩效取决于企业是否购买了更好的管理软件，而人是组织的活力之源。