在工业文明向信息文明转变的互联网时代，技术有了质的进步，企业的内涵、资源的内涵、价值的内涵、顾客的内涵、人的价值、市场的价值以及信息沟通方式、资源整合方式、生产方式、生活方式、合作方式等都发生了并正在发生着深刻的变化，现代管理已经不能适应这个时代企业管理的需要，以海尔集团的“人单合一共创共赢生态圈模式”为代表的管理创新在中国遍地开花，这表明后现代管理时代已经到来。

在工业文明时代，一个数万人的企业，最高层的决策怎么才能传递到最底层呢？韦伯的科层制解决了这个问题，即通过管理层次一级一级传递。管理层次的产生，是源于管理幅度的有限性。即使最基层的管理者，控制的人数也一般不超过15～25人。因为管理幅度有限，企业规模越大，管理层次就越多。而在互联网时代，海尔集团张瑞敏的改革，就是要通过“人单合一共创共赢生态圈模式”去掉这个中间管理层，以消除企业内部的摩擦力与信息传导的阻力。

在后工业文明时代向信息文明时代转换的互联网时期，呈现出零距离、去中心化与分布式等三个特点，零距离颠覆了泰罗的“科学管理理论”，去中心化颠覆了马克斯·韦伯的“科层制理论”，分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”。新的信息传递方式也使跨越甚至穿透管理层次成为可能。例如，电子邮件出现后，办公方式发生了很大变化，很多信息不再通过管理组织层层传达，而是平行、瞬间传达。微信群出现后，微信成了一种可以跨组织层次和幅度的管理工具。小米公司提出的“六大绝技”，都是建立在中国社会已经高度信息化基础上的。譬如“虚拟办公楼”，移动互联网时代，大家都可以在网上工作，而不必非得挤在一个办公楼办公；“关闭会议室”，有什么事，随时在网上说，随时解决，不必非得约个时间聚在一起开个会；“打乱上下级”，信息直达一线，废掉了管理层，当然没有上下级了；或者大家都是创客，流程都没有，管理层也就自然没有了；“剔除KPI”，大家都是合伙人，没有人拿工资磨洋工，分工也不再那么精密，没有效果还得散伙，也就不需要KPI考核了。(www.daowen.com)

如果说科学管理始于专业化分工的话，现代信息社会正在进行新的分工。第一类分工是模块化分工。一个企业、一个区域或者一个国家，专注于生产制造、创意、设计、研发等的某个模块，从而赢得竞争优势，这是新的分工。例如，模块化分工，为创意组织专注于创意领域提供了环境保证。把不擅长的领域外包出去，这是创意组织得以生存的前提。世界经济的模块化，提供了这种前提。也不要以为只有有了规模才能外包，2014年4月，富士康投资建立了一个专门为创客服务的工厂——Inno Conn，能够为创客生产个性化产品，且没有数量下限。第二类分工是开放平台的建立。有的建平台，有的做应用。APP是一个重大的创举，它意味着平台开放。在一个软件平台上，能够提供各种应用软件，从而使软件应用更活跃。

在新分工基础上，出现了新的协作。我把这种新的协作称为“协同”。新分工为小微组织做大事创造了环境条件，可以把不擅长的模块外包出去，可以在平台上工作，如著名淘品牌“韩都衣舍”的“三人团”，它的设计和制造依赖外包，营销依赖平台。“三人团”的工作，就是把各个模块协同起来。但这是否又回到100年前的企业生存状态？当然不是。如果没有高度严格的专业训练，新的协同很难规模化地实现。既有专业基础训练，又能打通专业分工，这是协同的前提。曾经提倡的“一专多能”在现有环境下真的有用武之地了。虽然废掉了固化流程，但随时在形成新流程。所以，流程仍在，只是企业运营不再受流程束缚而已。虽然废掉了KPI，但KPI的核心目标其实更容易落实了。KPI的核心思想就是尽可能还原终极目标，在一个小微组织里，人人知道工作的目标和方向，或者在不断调整目标和方向，以获取个人成就感而不是获取收入为主的价值取向的组织。有了平台为依托的协同，小微组织照样能干大事，正如外界眼中庞大的苹果公司，其内核却是个小微组织。