第一部分　总则

第一条　目的

为对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力提升等人力资源管理工作，并公正合理地处理员工的待遇。

第二条　原则

1.以人为本的原则。即让员工充分参与绩效考核的全过程，在完成企业经营目标的基础上，重视员工的职业发展，关注员工个人价值的实现。

2.客观公正的原则。即员工的绩效评估结果应与员工的实际工作表现基本相符，客观地反映员工工作绩效的优劣，杜绝考核者偏袒或排挤员工事件的发生。

3.有效沟通的原则。即员工应清楚了解本人的绩效评估结果（包括工作中的优点、缺点和有效、无效的工作行为等），遇到关于绩效考核方面问题应及时与考核者反馈。考核者应向被考核员工客观地公布其工作行为、工作绩效以及对日后工作的期望，并及时了解、反馈绩效考核中现存的问题。

第三条　适用范围

本制度适用于企业全体员工。

第二部分　绩效考核的内容

1.工作成果。

2.岗位职责要求。

3.行政纪律。

4.上级考核。

5.同级考核。

6.其他部门评价。

第三部分　绩效考核的方法和规定

第一条　由各部门根据岗位职责书制定每个岗位的具体量化考核指标。

第二条　由各部门制定各自的岗位职责及其细则，作为本考核制度的依据。

第三条　由人力资源部制定行政纪律要求、规范及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对行政纪律考核的依据。

第四部分　绩效考核结果的评级标准

第一条　员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制。

第二条　有严重违纪的员工当期考核等级为D.

第三条　考核结果评级标准如下：

1.同时满足下列所有条件者为A等：

（1）基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。

（2）基础部分的总分不低于900分。

（3）合理化建议部分的总分不低于100分。

（4）基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。

2.同时满足下列所有条件者为B等：

（1）基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的80%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的60%。

（2）基础部分的总分不低于700分。

（3）基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于800分。

3.同时满足下列所有条件者为C等：

（1）基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的50%。

（2）基础部分的总分低于800分，但不低于500分。

4.满足下列任一条件者为D等：

（1）基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分的60%。

（2）基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。

（3）基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分。

（4）有严重违纪的员工当期考核等级为D.

第五部分　考核奖惩制度

对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。

第六部分　绩效面谈

第一条　考核面谈不仅是对被考核者公布考核结果，更重要的是给予被考核者正式的考核信息，促进员工绩效的提高。

第二条　考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核者的直接上级安排一对一的面谈，被考核者的个人考核资料对其本人公开。(www.daowen.com)

第七部分　绩效申诉

第一条　被考核者对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。

第二条　人力资源部接到被考核者的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁。

第三条　考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。此裁决具有最终效力。

第四条　考核仲裁不公开进行。

第八部分　附则

第一条　本制度自发布之日起开始执行。

第二条　本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。

第一部分　总则

第一条　目的

目标管理考核法要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确责权；在目标实施过程中，充分信任员工，进行适度的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标。

以目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现。

因此，目标管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

第二条　原则

1.以人为本的原则。即让员工充分参与绩效考核的全过程，在完成企业经营目标的基础上，重视员工的职业发展，关注员工个人价值的实现。

2.客观公正的原则。即员工的绩效评估结果应与员工的实际工作表现基本相符，评估结果客观地反映员工工作绩效的优劣，杜绝考核者偏袒或排挤员工事件的发生。

3.有效沟通的原则。即员工应清楚了解本人的绩效评估结果（包括工作中的优点、缺点和有效、无效的工作行为等），遇到关于绩效考核方面的问题应及时与考核者反馈。考核者应向被考核员工客观地公布其工作行为、工作绩效以及对日后工作的期望，并及时了解、反馈绩效考核中现存的问题。

第三条　适用范围

本制度适用于企业全体员工。

第二部分　目标管理的程序

第一条　初步在最高层设置目标

设置目标的第一步是最高层管理者确定在未来时期内要抓住的企业宗旨、使命和更重要的企业战略目标。在设置目标的时候，高层管理者也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制定到目标中去。

第二条　明确组织的作用

在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的高层管理者必须仔细地协调他们的工作。

第三条　下属人员目标的设置

在有关的总目标、策略和计划工作传达给下属后，上级领导就可以着手同他们一起来设置他们的目标了。

上级领导的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能做出什么贡献？我们怎样来改进你的工作，同时也有助于改进我们的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么变革？我们应怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。

第四条　拟定目标的反复循环过程

从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售高层管理者可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层管理者所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标肯定要受到影响。

第三部分　绩效考核的目标的检测

SSMART的目标管理检测原则：

第四部分　考核奖惩制度

对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。

第五部分　绩效面谈

第一条　考核面谈不仅是对被考核者公布考核结果，更重要的是给予被考核者正式的考核信息，促进员工绩效的提高。

第二条　考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核者的直接上级安排一对一的面谈，被考核者的个人考核资料对其本人公开。

第六部分　绩效申诉

第一条　被考核者对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。

第二条　人力资源部收到被考核者的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁。

第三条　考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。此裁决具有最终效力。

第四条　考核仲裁不公开进行。

第七部分　附则

第一条　本制度自发布之日起开始执行。

第二条　本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。