我在国内一家很知名的公司担任省级市场的销售经理职务。也许是由于企业规模较大，很多需要总部决策的问题反映上去，上面顾虑重重。有时最后即使总部决策认为可行了，也过了很长时间，机会早就错过了！难道企业大了就真的难“调头”吗？

答：公司成长到一定规模，这个问题必然会出现。因为大公司要“兼顾效率与稳定”，所以很多情况下会以牺牲效率来换取稳定（即不犯错误）。一般情况下公司大到一定程度，就会有分支机构，而分支机构的利益与总公司的利益可能有冲突，如果没有一套完善的监督约束机制，就没人敢放权（因为要承担相应的责任）。可如果不放权，总部对各地的情况就不甚了解（鞭长莫及），所以严格地讲作不了决策，也不应该由他们来作决策，而下面报上来的请求只能是拖，出现你上面所说的那些情况，久而久之，双方形成了对立的局面。

要解决这个问题，我认为应当从以下几个方面入手：

1.公司决策层必须意识到这是一个必须解决的管理问题，需要从源头上想办法。必须先建立一套完善的监督约束机制，比如授权方法、授权标准、预算制度、审计制度等，这样总部才能把一部分决策权下放，使得决策速度加快，决策准确性提高。

2.明确公司的决策机制，即什么样的决策可以在省级公司作，什么样的决策必须总部作，什么样的决策需要双方共同作。这些必须事先说清楚，比如建议开发市场上需要的新产品，建议针对竞争对手的一些促销活动，建议公司改变产品的价格等，这样各方才能按游戏规则出牌，既不越权，也不缺位。(www.daowen.com)

3.明确公司的决策流程，即什么样的建议由谁提出申请，要填写什么表格，提供什么素材，谁来审查，谁来表决，在多长时间内必须回复等。要有明确的流程，这是一个企业管理水平（管理质量）高低的具体体现。

4.明确企业的决策依据，即决策时用什么参数做判断，衡量一个建议/方案好坏的标准是什么？换句话说，要决策的话，必须提供什么素材、什么资料、什么数据，提议者承担什么责任，批准者承担什么责任。如果提议被批准，而事后证明该提议是错的，谁来承担责任，各承担多少责任，都要事先说清楚。如果提议者不承担任何决策责任，审批者必定小心翼翼，不敢决策，不愿决策。

其实，这个问题并不只是你们一家公司存在，你应该参考跨国公司是如何解决这个问题的，国内管理比较规范的大企业是如何解决这个问题的，就能有一些启发。我曾经讲过，当我们遇到难题时，不要马上“扎下去”找对策，先静下来想一想，哪些地方、哪些公司没有类似的问题？他们那里为什么没有这个问题？他们用了什么方法来解决这些问题？这是一种开放性的思维模式，只要你们学会借力，很多问题并不难解决。